联想管理三要素

管理三要素 ——联想集团总裁柳传志访谈 一 、搭班子

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍，企业界几乎尽人皆知，但“搭班子”为什么要排在“定战略”之前，并不是谁都仔细考虑过。

在纯理论的逻辑之中，“定战略”似乎应该摆在“搭班子”之前，因为应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，为这笔资本定一个战略，然后，再找人就能办起企业。

做过企业的人对此的思考决不会如此简单，一个成功企业的诞生也决不会这样简单。企业的成功是偶然的，成功企业不可能像推公式一样推导出来，也决不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略，从而像产品在生产流水线一样能有节奏有控制地生产出成功企业来。

“搭班子”在“定战略”之前，先要有一批志同道合，有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。可以说，没有柳传志、李勤，就没有联想，也就不可能有联想今天这样的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人而制定的，而不是相反。 “搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性，柳传志管理三要素本身也在强调人的重要性。过去教科书上也有管理三要素，的是计划、协调、控制，讲的只是管事，没有提人的重要性和能动性，所以管不好。

联想常务副总裁李勤认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才在联想的定位定好，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个班子，“班子”的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，副总经理之间不交流。联想不是这样，联想是核心领导组成执委会，大事共同商量。

谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义，所以，在高技术企业中，当企业发展到一定阶段的时候，才会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，柳传志现在的回答一点儿都不含糊：“从企业家的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，要在企业中占据很重要的地位，要极高报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做了，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题，联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。

尤其在东方企业，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心，柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人的领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的”。柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事情都不对别人说，很容易造成相互的猜疑和不团结。”为此，联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之后说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重，不

知道老板是谁，不知道公司大的目标，只知道小部门的利益。另外，发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，不忍痛切除，大了以后损失更多。

谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任，这个企业马上就运转了起来，他一走，马上就不转，这对企业家来说，当然是很过瘾的事，但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为，解决这个问题的关键在于，这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业，还是要把企业办成自己一个人的企业。“我说要把联想办成一个长期的企业，。一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前只从制度规范化上，从人上，从班子上进行着准备，联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人，要让联想离开了我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。”

搭班子的时候，到底是应该因人设事，还是应该因事去找人？规范的做法是因事去找人，而柳传志却认为，实际上在中国规范不到那么清楚，而人绝对是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两上0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。柳传志认为，杨元庆和郭为都是这样的人。“有多少人做多少事，2005年以前，联想要再推四五个有规模，有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在在有计划地培养人才。”

一个企业的班子里面不可能什么事情意见都一致，在意见不一时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成了这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！而一定要求得共识，有了共识再做事。”做成一件事首先是机制问题，其次是班子问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但信奉一点就是什么事情都在自己身上找原因，苦苦在自己身上想法去解决。很多事情不到时机，我的热能不够，我会按住不动，我坚决不做，决不会因为要抢前一步做一件事情，破坏了班子的和谐。

在中国因为企业家自身的错误而使企业没落的例子举不胜举。因此，企业家要把环境看清楚，怎么能在国家体制不断变化的过程中不犯错误，不做牺牲品。柳传志总结了两点经验：“第一，要让领导对自己有穿透性的信任。所谓‘穿透性的信任’是建立在让领导充分了解自己的基础之上，要让领导了解企业是怎样运作的，要做到即使有人打小报告，领导也绝对不会相信我能做出那样的事，要让领导觉得那根本不可能；第二，财务上的事情要特别清楚。”

柳传志现在要求联想的年轻人用事业心取代上进心，他希望年轻人及早地赶上来，因为柳传志怕他取得了一定的成绩后，进取心就会衰退。“我在不断提醒自己，现在是联想需要我，我也需要联想的时候，二者兼得。如果仅仅是我需要联想，而联想不那么需要我的时候，就立刻退下来。” 二 、定战略

计算机公司创办之初卖了一个月电子手表和旱冰鞋，那个事候联想并没有一个长远的战略和规划，那个时候，联想就是觉的要办企业，至于怎么办，并没有想清楚。所以，一开始的时候，只能是东撞一下，西撞一下，还被别人骗走了14万元钱，柳传志把这段时间称为混沌壮态。

但不到一个月，计算所公司很快理出了头绪，觉得优势在于自己是技术人员出身，所以，要靠出卖技术劳力，给人讲课，装修机器，积累原始资金；接着，公司觉得要开发产品，就请倪光南做总工，做出汉卡。汉卡使计算所公司由一个做贸易的小公司一跃成为了有产品的高科技企业。但汉卡必竟是一个小产品，为加速企业发展，计算所公司同时代理国外产品，再此基础上，1990年联想自己生产微机，迈出了树立民族计算机品牌的第一步。柳传志认为，这和这些企业没有掌握企业的管理规律，没有定出下一步发展的战略有很大关系，联想之所以能够不断的越上新的台阶，是因为联想很快做到了“在做这个的时候立刻就研究下一步要做什么事，自己的未来方向是什么。”

李勤理解的定战略就是定企业发展的大计，定全局性要做的大事。比如在业务发展上，炒不炒房地产，联想确定坚决不做房地产，业务发展战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，要定的战略还包括：产品战略，人才战略，信息管理战略，工业制造战略，融资战略等等。李勤说，“所谓‘定’就是这些事关企业发展大计的事情要让大家心里都清楚。”

不清楚的时候怎么办？碰到企业发展道路上经常出现“泥潭”时怎么办？柳传志的办法是踩实几步再跑，在望见前面的泥潭或者已经在泥潭边上的时候，柳传志会立刻刹车，“退出画面来看画”。1993年，公司出现发展的问题，柳传志脱离开日常事务，想“为什么以前的干法不行？”想了三个月。

世事就是这样的奇怪，当联想把自己成功的道路总结出来，把自己的战略拿出来与大家分享的时候，没想到这战略却成为了人们求全责备的话柄，以至于柳传志现在每次讲“贸、工、技”道路的时候，后面都要加一个注解“‘贸、工、技’是道路，不是权重。”以提防别人说他只重视贸易，不重视技术。

从外部看，联想1997年125亿销售额，利润还不到3个亿，人们因此把联想叫作贸易型企业是正常的，甚至话讲得更难听一些，说联想就是一个贸易公司也说得过去。但是这样说话的人一定不了解计算机产业的运行规律，计算机企业之间比的不是一次生意赚取多少利润，而是单位时间内能做多少次生意。联想的利润率的确很不低，但联想的资金利润率并不低，达到了20%多，联想电脑公司每年的资金周转率高达7~8次，联想科技资金周转率也达到了五六次。一笔资金一年做七次生意，营业额当然很大；第二点是，国家只向联想投了20万元，联想在靠贷款做生意，如果要看联想自有资金利润率那就高达30%~40%。

和“联想是做贸易的”同时而来的另一个问题是，IBM研发费用占到了它销售额的5%，SUN的研发费用高达营业额的11%，联想占到了多少？

胸怀向IBM看齐的雄心当然很好，但现在还不是时候，如果要联想的研发投入像IBM那样占到自己营业额的5%，那么，仅研发投入这一项就会让联想出现亏损。在这个问题的另一面上，也许有人会说，如果联想加大了在研发上的投入，它的利润就不会仅有3个亿那么少，但这个假设是没有事实依据的，在中国的计算机企业中，并不存在高研发投入，高利润回报，发展到像联想这样企业规模的例子。反而是在联想，在联想的研发基地，我们看到了中国计算机企业中最好的研发环境和最大的研发投入。1998年，联想的研发总投入超过了2个亿，这个数目甚至要比许多被人看作有技术的公司的营业额还要大。

对于研发的投入可能要面对现实一些，基础理论研究可能不太要求市场环境，中国人聪明，投了钱也许就可能和国外做出差不多的成果，今年的诺贝尔物理学奖又授给一位美籍华人，但应用技术的研发有标准的问题，有生产工艺的问题，有市场基础的问题，这些总是不解决，应用技术则很难在市场上取得成功。

在这方面，联想是吃过亏的，联想曾经开发出一种技术含量较高的智能多口卡的产品，对这个产品倾注了相当大的精力和热情，但就是没有对市场深入的了解，产品开发出来，由于价格昂贵每块卡上千元，用户无法接受，更为重要的是，微机不断降价成为潮流，智能多口卡的用途是让PC带更多的终端设备，与时代潮流不符，这样一个有技术含量的产品就这样夭折了。

联想走“贸、工、技”的道路至少可以让联想知道成果转化为产品，做到什么程度，应该开始小批量生产；做到什么程度，应该开始大批量生产；做到什么时侯，应该做市场上的宣传动员工作。联想认为“会做贸易以后，看问题才会有穿透力。”所以，联想会让科技人员去做销售，会让报到第一天的杨元庆背报价，跑用户，会出现研究员胡锡兰站柜台一站再没有离开销售岗位的佳话。

联想现在做大了，从原来模仿成功企业就可以做，现在变成了探路人，在这种情况下，联想如

何解决“摸着石头过河”和IT行业要求快速反应带来的挑战？在这种情况下，联想还能不能定出战略？怎样定战略？

这个问题，柳传志不认为是问题，他说“联想是费尽心思琢磨出来的，在办企业的外部环境不断变化的情况下，联想已经琢磨清楚了在什么边界情况下做什么事情，所以，后面的路我们依然能走。做联想，我们不是照菜谱炒菜，而搞清楚了盐是怎么回事，味精是怎么回事，糖是什么东西，鲜鱼什么样，咸鱼什么样，我们是一边写菜谱，一边炒菜，有写菜谱的能力，就有更改的能力。当然，我们的战略也在不停地调整之中，高阳写胡学岩，把他写神了，那是因为高阳没做过企业，不知道企业所定的目标必须经常调整。”

柳传志的“”有所为，有所不为”观：“没钱赚的事不干，有钱赚但投不起钱的事不干，有钱赚也投得起钱，但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

三、带队伍

柳传志喜欢读书，读书的时候，他很佩服作家们能把人分析得很透彻，把企业分析得很透彻，但他知道如果真正要这些作家来管人、管企业，肯定行不通。

柳传志说是“知”与“行”的问题，很多事情并不是知道了，就能够做得到。“管理三要素中的定战略有些像‘知’，带队伍有点儿像‘行’。''

做企业要求的“行”用柳传志的话说就是“做事情六亲不认”的坚决。柳传志的姑妈1956年进计算所，是计算所的元老，想进联想，柳传志很紧张，但他死活也没有让姑妈进联想。柳传志知道“企业领导人一定不能滥用任何权力，只有这样底下的人才可能信你。”

有个笑话说，戒烟很容易，我已经戒了很多次了。为了联想的发展，柳传志、李勤等四个公司的头头一次就把烟戒了。原因是公司创办之初，六个男同志抽烟，谈业务总要拿公家的烟招待人家，回来也抽公家的烟，公司就挣了那么点钱，如此抽下去根本负担不起，所以，柳传志、李勤带头把烟戒了。联想开会不准迟到，一次柳传志因为被卡在电梯里开会迟到了，他带头罚站。

联想是研究所出身，研究所里经常是：任何一件事情，做不成的时候，总有这样或那样的解释，永远存在这样那样的理由，没有成功是因为出现了这样那样的情况，结论是，这次我没有做好，以后我会做好。联想为了打破这些习惯，在公司创建之初，立下了看功劳不看苦劳的规矩。这个规矩有时侯也存在着不合情理的一面，单为了打破原来的规矩，联想不管不顾的把这个规矩坚持了很长时间。柳传志和李勤的嘴边都喜欢用“不管不顾”这个词，他门俩个做事情都是考虑很周全的人，“不管不顾”在他们那里可能更多是下决心和坚持的意思。柳传志说：“人情世故一概不认的时候，是个很痛苦的过程，写书的的同志恐怕坚持不下来。”

带好队伍的前提是首先在自己的队伍里建立起信任和信誉。现如今联想要做什么事情，一说非做到不可，公司上下没有人怀疑这事做不到，这种信任和信誉是联想靠多年“说到做到”积累而来的。

领导人认为这个手下不行的时侯，往往也就是不愿意再理他的时侯，找到合适的人，啪就把他撤了，以后或许会施舍性地给这人留一条退路，但大多数情况下，被撤换的人会退出这家公司。李勤把这种撤换干部的方法称为“拐死玩”，“一下就拐进山沟里去了”。

而联想撤换干部的方法是“拐大弯，不拐死弯”。照李勤的经验，发现一个人不适合所在岗位离真正要撤换他还有一段时间上的距离。在这个时侯，领导人要有意地非常明确地把几件责、权、利十分分明的事交给他去做，做成了，说明领导人看法有差距，这个人可以继续做；没做好，当面谈一次，“这件事你没做好，你承认，那么再交给你一件事，”如果又没有做好，再记下来；到了第三次还没做好，这个人自然就对自己是不是适合自己现在的位置有了一个全新的认识。

在这个时侯就可以和他谈：“你当总经理可能不太合适。你技术出身，你还做技术怎么样？待

遇都不变。”这个时侯实际被降职的人不会觉得是在凭空撤自己，心里不会太不服气。另外，选谁当总经理，也征求尊重他的意见，这样一方面可以使他心里好受点，另一方面这样选出的总经理，也会得到他的支持。大弯就这样拐了过去。

“拐大弯，不拐死弯。”同样被联想用在撤换业务上，当一个业务慢慢没有市场，变成了不好的业务，这个时侯，不能突然停止，否则就会造成极大的损失。这个时侯，不能告诉市场要停这个业务，也不能告诉供应商，而是要先把自己的库存悄悄地清空，做好人员调动去处的安排，等这些都停当了，最后宣布终止业务也不迟。很多国有企业收缩企业的损失比经营企业的损矢还要大，就是没有把握好收缩的进度。对此李勤的体会是“干企业快刀斩乱麻的事不多。”

怀疑这事做不到，这种信任和信誉是联想靠多年“说到做到”积累而来的。

1998年，联想代理AST的业务开始承包，一年下来，业务经理金开贵带着他的部门，远远超过了预定的指标，根据承包合同，金开贵一个人的奖金要分到6000多元，他下面人的奖金也挺多。1988年，大家的工资还只有100多元，当时国家归定奖金超过四个月的工资，要交300%的奖金税，这样如果要给金开贵他们兑现奖金，公司要交二三十万元的奖金税而那一年联想的总赢利也就几十万元，这样交税不是要把联想交垮了吗？这个时侯联想完全可以和金开贵说：“事情是不断发展变化的，你也不能看着公司因为给你发奖金，而让公司交税交垮把，奖金的事明年再说吧。”但为了兑现诺言，公司决定拿支票换现金偷偷地给金开贵他们发了奖金。1989年东窗事发，公司被罚了款，柳传志受到了警告。违反财务制度不对，但联想说话算话，说过的话总是要对现的，这个没有人再怀疑。

为了做到说话算数，李勤每一次讲话都让秘书记录下来，自己承诺的事算数，要求的事情，李勤也要做到算数。要是谁答应的事没做好，李勤就会揪住他不放，一定等他解释清楚后才能过关。李勤把这称做工作无戏言。“工作上一旦有了戏言，工作就没有标准了。”在这种氛围下，联想出现过部门经理年终离任务指标目标还差几千元没有完成，他宁肯把自己的工资奖金都补进去也要完成任务的情形。

上下意见不一致的时侯，如果两条路都能走通，李勤认为应该充分尊重下面人的意见，因为事情最终要落实到下面做。如果是冲突性矛盾，李勤会组织他们反复讨论，还不行，李勤会说：“先按你们的意见办，但我保留找后帐的权力。你这么做如果做不好，应验了我说的对，我要找后帐。如果你做成了，我也认真做一个检讨。”

当自己的队伍能干所交代的事情的时侯，李勤认为自己不能抢着去干，干了等于是抢功。“大家都能干的时侯，一定要让大家好好干，我专门去发奖。别人干不了的事，我要抢着去干，作为领导，能做到这些，信誉就强。”

在联想，只有老同志才见过柳传志发脾气、推桌子的样子。柳传志把那个时侯“穷凶极恶”的原因归结为尚处在“命令型”的管理阶段。因为是以管事为主，因为最终要以事情是否得成以及做得怎么样作为唯一的衡量标准，所以，管事的人看到事情在推进过程中出问题，一定最着急。

处在“命令型”管事阶段的管理因为是对手下进行直接安排，所以，对部下基本素质的要求相对于管人来说就不是那么重要。柳传志把这话说得很到位：“一个小公司十个人，大小事情全要听总经理吩咐，因此找十个大学生也就够了，因为全是总经理一个在思想，底下的人全部执行而已，做不好就骂他们。”

小公司的管理者“命令型”地管事，大公司的管理者则是要管人。柳传志把大公司管人的管理划分为：指导型、参与型和放手型。柳传志认为自己现在的管理更多的是参与型的管理，不再具体管理，而且是在有意识地放松对某些事情的了解，“要不然的话，我不自觉地就要发表意见，老要说，一说，人家是听还是不听？”

柳传志认为，杨元庆、郭为的管理更多的是指导型的管理，所谓指导型的管理就是：在某件事

情上，管理者说个意见，大家听听怎么样，发表一下意见，最后做个结论；参与型管理是：大家说意见，管理者听着，管理者提建议，更多的是让大家说，让大家出思想，出新想法，管理者顶多是引导他们如何去想新想法；而“放手型”的管理则是“你们来吧，我当纯制片人。”

“命令型”管理阶段，以做事为主，员工素质较低，不必过分在感情上和他们沟通。但是管人的管理，情感交流则显得尤为重要，柳传志不相信距离会产生美，他愿意和他要管的人靠的很近，进行近距离的沟通，把自己全部主张，包括性情全吿诉对方。

为了做好参与型的管理，实现由管事到管人。柳传志现在要求自己由假装不管到真的不管，变成真的不知道。

有一则寓言在这方面给了柳传志很多的启示。说春秋的时侯，有三个相马的，某甲、某乙、某丙，以某丙相马的水平最高。一天，甲和乙谈论丙的相马术。甲对乙讲：“听说丙的水平又提高了。”乙说；“什么呀，最近，他连马的毛都弄不清楚了。”甲说；“哦，那么高了。”乙急了；“什么呀！他连马的几岁口都不清楚了。”甲又惊呀地说：“更高了。”甲是惊讶丙已经不用看毛色、牙口这些具体的东西，就知到那匹马是千里马了。

柳传志从中得到的启示是：不该看的东西，要把他放开。“联想到了这一步，我更多的是要考虑我手底下这些人，他们的特长是什么。怎么去找人，怎么去培养人。而不是具体去做事情，关心某件事情是怎样实施的。”

——摘自中国商业出版社出版、钟林组主编的《总裁原声带》一书