3-13第十三章[管理的过程·激励]

第十三章、激励

凡将举事，令必先出。日事将为，其赏罚之数，必先明之。

——《管子·立政》

激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个管理活动中至关重要的一项内容。管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员必须解决的问题。只有把人的积极性真正调动起来，管理的目标才能够真正达到。而人的积极性和最大潜能的发挥，则离不开有效激励。

13.1 激励的本质与目的

作为管理者，要在管理过程中运用有效的激励，实现良好的激励效果，就必须对激励的内涵、本质及其目的有一个全面的理解和认识。

13.1-1 什么是激励

尽管“激励”一词在管理实践过程中被广泛使用，但要给它下一个精确的定义却并不容易。对“激励”的看法也是众说纷坛。例如，有的人认为“激励”就是不断加强对员工行为的监督和控制，使其严格地按照组织目标行事；有的人认为“激励”就是增加员工收入和改善工作条件；还有的人则认为“胡萝卜大捧”就是激励，等等。这些看法既有正确的成分，但也存在对“激励”简单化甚至是片面的认识。 “激励”从字面上看含有激发鼓励之意，在具体的管理实践中可以把“激励”简单通俗地理解为激发和鼓励组织成员积极性的过程。在管理学中，关于“激励”的更为严格和精确的定义，往往来自于心理学和行为科学领域。

一般地说，所谓“激励”(motivation)，就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。从组织行为学的角度来看，激励就是激发、引导、保持、归化组织成员的行为，使其努力实现组织目标的过程，而组织成员的努力是以能够满足个体的某些需要为前提条件的。

[Stephen P.Robbins,Managing Today,Prentice-Hall,Inc.,1997,p.388.]大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。

13.1-2 管理中激励的本质

社会中的任何组织都是由人组成的，所以任何组织都离不开管理。管理的基本职能就是把组织中具有分工协作关系的人(组织成员)协同起来以达成分散的个人所达不到的目标。所谓管理的职能，无论是计划、组织、领导、指挥或控制，其直接对象都是活生生的人，管理者必须通过激发他们的能动性、积极性和创造性，才能真正在他们之间建立起合理有效的分工协作关系，实现孤立的个人所不能达到的组织功能。因此，洞悉人性、把握人性，通过激励每个组织成员实现组织目标，是管理者的必备素质和技能。从这个意义上来说，“管理”与“激励”密不可分，以激励为核心更是对人进行管理的最根本特性。 01.激励的基本出发点：对管理中人性的理解和把握。

激励的对象是组织中活生生的“人”，而不是没有思想、没有意识的“物”。因此，要理解激励的本质，首先要对管理中的人性有一个清晰的把握。管理学关于激励的行为(心理)科学研究视角和方法论，首先关注的焦点是“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等这样的个人行为要素及其关联机制，认为这些才是决定激励效率的基本要素，是组织激励过程与机制的基础和关键环节。

管理中的人性假设，即为管理中的人性观。它是指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法，是管理者对被管理者的人性的认识和判断。人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。对被管理者人性的认识和看法，决定了管理者对被管理者的态度、管理原则、方法与手段。在西方的管理理论中，人性假设从“受雇人”、“经济人”、“社会人”、“管理人”到“自我实现的人”、“复杂人”等，经历了一个不断演变发展的过程，体现了人们对管理活动中人性认识的不断深化。现代管理的核心思想就是“以人为本”，其基本的人性假设的内涵和管理学意义是：(01)人们是他们自身利益和行为合理性的最知情者和最佳判断者，他们各自有不同的目标追求，其需要是复杂多样的；

(02)人不仅是复杂的，而且是随时间、环境的不同而高度可变的；(03)人能够对各种不同的管理手段、策略和挑战作出自己的反应；(04)人是管理的目的而非手段，任何组织目标的达成都必须通过满足组织成员的需要和利益才能够真正实现。

人性，即人的本性或本质，是人通过自己的社会性的生命活动形成或获得的全部属性的综合。在每一个人身上，人性既有自然属性的表现，也有社会性的心理属性表现。就前者而言，人的本能的欲念、冲动、渴望、追求往往支配着人，常常成为人的行为的内在驱动力。人的心理属性则更为复杂，包括了人的感觉、知觉、思维、情绪、意志、气质、性格、需要、动机、态度以及价值观等一切心理现象的总和，体现出人性的本质。需要产生动机，动机激发人的行为，而人的兴趣、态度、理想、信念、价值观又对人的行为产生巨大影响。因此，个性意识倾向是人们行为的心理动力因素，制约着人的全部心理活动和行为的方向与社会价值。

在现实生活中，人性又是丰富多彩、异常复杂的。首先，人的自然属性和心理属性互相影响、互相作用、互相渗透，紧密交织在一起，它们之间构成一个有机的结构整体，共同对人的行为导向产生作用。其次，不同个体的需要、动机、兴趣、态度、理想、信念、价值观等心理特征存在差异，从而使不同个体的目标追求和行为也千差万别。第三，人性具有两面性。即积极的和消极的两种倾向，向善或向恶的两种可能性。人性的这种两面性既存在于个体身上，即每一个人身上，其人性有积极与消极、向善与向恶的两面性；同时也存在于群体之中，因为群体是多个个体的总和。最后，人性又是复杂可变的。人性可以不断完善与发展，人性的两面也可以相互转换。因此，人性是一个开放的结构，可以塑造，可以改善，可以发展，可以促其朝向好的、美的方面变化。

如前所述，管理的核心问题在于人的积极性的调动以及员工潜力和能力的最大程度发挥。但是，如何才能真正调动人的积极性?如何才能使员工的潜力和能力得到充分发挥?从管理中人性的复杂性角度看，激励实质上就是管理者认识人性、理解人性以及不断地影响和塑造人性的过程。首先，只有对组织成员的不同的人格属性有了比较清楚的理解，管理者才能真正知道被管理者在想什么，需要什么，以及他们的追求是什么。其次，员工在组织环境中所作出的具体行为和行动只是其心理属性及其变化的外在表现形式，激励的有效性就在于通过作用于员工人性方面的深层因素来影响其行为的内在驱动力，从而真正激发其工作的积极性。最后，成功激励的最本质特征就在于它可以通过创造一种良好的组织氛围，在这种组织氛围中组织成员复杂多变的人性得到不断的完善、发展和升华，激励使组织成员的行为受到一种强大的精神力量的支配，只有如此个体的努力才是发自内心的、自觉的，从而才能使个体的潜力和能力得到最大限度地发挥，并且在追求组织目标的过程中实现自己的需要。

02.激励的过程。

要理解激励的本质，还需要对有关个人行为的基本概念和周期模型有一个清晰的理解。激励的基本组成因素是需要、驱动、动机和目标导向的行为。

所谓“需要”(need)，在生理和心理学意义上是指个体在生存和发展所必须具备的内在要素或外在条件得不到满足时，大脑神经中枢所感知的生理失衡或心理紧张状态。例如，物质生活条件缺乏会使人感到生存环境“紧张”而痛苦，从而产生“挣钱”改善物质条件获得幸福生活的“需要”。需要是任何行为受到激励的前提。人们有各种各样的需要，而且不同需要的程度也不同。人的大多数需要，尤其是工作背景下的需要，都是后天的次生性需要，是外界环境诱发的。可以认为，需要是人与客观环境之间积极相互作用和交往过程的产物。

所谓“动机”(motive)，则是由需要引起的、促进个体采取某种满足需要行为的内在驱动力，它与个体的人性属性和社会文化环境约束有关。“动机”与“需要”紧密相关，动机以需要为基础，有动机必有需要；许多情况下，很难区分何者是“需要”，而何者为“动机”。动机实质上是由需要驱使、刺激强化和目标诱导各种因素相互作用的一种合力。它具有三个特征：(01)动机与实践活动有密切关系，人的一切活动、行为都是由某种动机支配的；(02)动机不但能激起行为，而且能使行为朝着特定的方向、预期的目标行进；(03)动机是一种内在的心理倾向，其变化过程是看不见的，通常只能从动机表现出来的行为来逆向分析动机本身的内涵和特征。

在特定的社会环境约束下，一个人的系列动机中在某一时刻最为强烈的动机即为“优势动机”，该动机就会变成其“目标”，目标引导人们去采取行动，这就是所谓“行为”(behavior)。行为的结果无外乎两种情况：达到目标，动机实现，需要满足，产生“满足感”或“成就感”，从而紧张心理得到松弛；

否则，就会产生“不满足感”或“失落感”。然后，反馈结果会影响下一周期的行为。当一个目标达到后，新的需要就会出现，紧接着又伴随着紧张，等等。因此，需要的满足是一种持续的周期性过程，如图13.1所示。

积极反馈

结果

消极反馈

图13.1 个体的基本行为模型

从个体的基本行为模型来看，激励实质上就是动机的激发过程。激励就是要把内驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程，从而最终影响人们的行为。从这一过程看，激励由下列五个要素组成：(01)激励主体，指施加激励的组织或个人；(02)激励客体，指激励的对象；(03)目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果；(04)激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望；(05)激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。

综上所述，激励的实质就是通过设计一定的机制，对组织成员的需要和动机施加影响，从而强化、引导或改变人的行为，使个人与组织目标最大限度地一致起来。激励可以看作是这样一种过程：从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发组织成员的工作“动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们按照组织所要求的“行为”方式积极、能动和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现组织的预期目标。

13.1-3 激励的目的

01.实现个人需要与组织需要的协调统一。

由上可见，激励与个人需要密不可分，个人需要是激励的基础，需要引发动机，进而产生行为。在具体的管理实践过程中，个人的需要和目标往往与组织的需要和目标并不一致，有时甚至矛盾重重。例如，组织成员可能希望休闲的时间多多益善，而整个组织可能需要加班加点才能完成既定的目标；员工可能希望与同事聊天以满足自己的社交需要，而组织则可能需要保持规范安静的工作秩序，等等。激励工作的目的就在于：一方面要强化那些有利于组织目标实现的个体需要。例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多花点时间享受家庭生活，对于处在这种矛盾状况中的销售人员，销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。另一方面，激励工作的目的则是在一个更高的层面上实现个体需要与组织需要、个人目标与组织目标的协调统一。为了所谓的组织目标而扼杀或牺牲组织成员的个体需要，或者盲目片面地满足组织成员的需求而忽视组织目标的实现，这些都不是成功激励的目的。激励是指管理者对组织成员或其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。这一激励过程既保证了个人需要的满足，同时又通过随之而来的个人积极性的充分调动与发挥，实现组织的目标。

02.影响和引导组织成员的动机。

强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都能提供同一满足。如一名销售员想要得到更多的报酬，他可以更加努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼一份销售工作，甚至于完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至有更糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收入。激励的目的就在于通过各种合理有效的机制和途径影响和塑造组织成员的“优势动机”，杜绝其不良动机，使其最终所产生的行为符合组织目标的发展方向。

03.为组织成员提供行动条件。

要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为

其实现目标提供良好条件，从而提高他的工作积极性，获取工作业绩。

13.2 激励的理论

管理学中的激励理论主要基于心理学、行为科学、社会学等领域对人的需要、动机以及行为比较丰富的研究成果，迄今已形成相对完整的理论体系。从理论研究的侧重点看，可以划分为几种不同类型：(01)内容型激励理论，着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成，包括需求层次理论、双因素理论等；(02)过程型激励理论，侧重于研究激励实现的基本过程和机制，包括期望理论、公平理论等；(03)结果反馈型理论，主要研究对一个人行为评价所产生的激励作用，有强化理论等。

13.2-1 内容型激励理论

01.需要层次理论。

美国心理学家马斯洛(A.Maslow)在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论。他将人的需要由低到高划分为五个层次。

(01)生理的需要，包括人体生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要，这是最低层次的需要。在一切需要中，生理需要是最优先、最基本的。

(02)安全的需要，指对人身和财产安全、工作和生活环境安全等的追求以及规避各种社会性、经济性损害的倾向。

(03)归属的需要，包括对社会交往、友谊、情感以及归属感等方面的需要。人都是社会人，他需要与社会交往，成为“社会的一员”；希望获得友谊和爱情，得到关心与爱护。

(04)尊重的需要，包括两个方面，一是内在的尊重要求，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重要求，如社会地位、社会认可、受他人尊敬等的需要。

(05)自我实现的需要，指努力促使自我成长，尽力发挥自己的潜能，作出力所能及的最大成就的需要，这是最高层次的需要。自我实现需要会产生巨大的动力，使其努力去实现目标。

马斯洛需要层次理论的基本观点可以概括为如下几点。

(01)人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。马斯洛认为在低层次需要得到满足之后，人才能产生更高一级的需要，即人按上述五个层次由低到高逐步追求需要的满足。人的最基本的需要是生理需要，低层次的需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。人在不同的发展阶段，其需求结构也是不同的，如图13.2所示。

(02)需要的存在是促使人产生某种行为的基础，人的行为是由其当时的主导需要决定的。当一个人无所求时，也就没有什么动力与活力；反之，若一个人有所需要，就必然存在着激励的因素。五个层次的需要是人生来就有的，但每一个人的需要强度、显露程度可能不同。另外。即使是同一个人，在不同的情况下也会有不同的需要优先考虑的某种需要。正因为人的需要是不同的，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，引导其满足不同层次的需要。对大多数人的共同需要，可以采用共同的方法来激励，而对不同的需要则要采取不同的方法，切忌“一刀切”。

(03)当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对其行为的激励作用。当某一层次的需要得到满足以后，下一层次尚未满足的需要就会成为人们行动的动机。高层次的需要，不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度也大。

对马斯洛的理论尽管还有不少争议，但由于他对人的需要进行了系统的研究，为以后各种激励理论的提出奠定了基础，因此，需要层次理论也就成为了最著名、最经典的激励理论。

02.奥尔德弗的ERG理论。

尽管马斯洛的需要层次理论广为流传，但在后续的大量实证研究中并没有得到非常有力的支持。为了克服该理论的局限性，奥尔德弗(C.Alderfer)于1969年对马斯洛的需要层次进行了重新构造，提出人的核心需要可分为存在(existence)、关系(relatedness)和成长(growth)这三类，因此该理论简称为ERG理论。

(01)存在需要，指关系到人的机体存在或生存的基本物质性要求，包括衣食住行及组织提供的相应手段等。它实际上包括了马斯洛理论中的“生理需要”和“安全需要”两个层次。

(02)关系需要，指人保持和发展人际关系的需要，它包含了马斯洛理论中的“归属需要”以及“尊重需要”中的外在部分。

(03)成长需要，指个人固有的、内在的自我发展和自我完善的需要，它包括了马斯洛理论中“尊重需要”的内在部分和“自我实现的需要”。

与传统的需要层次理论相比较，ERG理论能够更为准确地描述人的需要和激励之间的相互关系。ERG理论不强调需要的层次顺序，认为并不存在严格的阶梯式由低到高追求需要满足的倾向，即人们并不是只有当低层次需要得到充分满足后才去追求更高层次的需要，对不同层次需要的要求可能同时并存。例如，甚至在生存和关联需要没有得到满足的情况下一个人也可以为成长而工作。而且，ERG理论认为，当较高需要的追求受到挫折时，人们可能会降而求其次，增强对低层次需要的要求。

03.显示性需要理论(theory of manifest needs)。

默里(H.Murray)于19世纪30年代提出的显示性需要理论，对人的需要和激励提出了一系列重要的观点。

(01)人的需要是多种多样的，可以通过不同的方面和强度显示出不同的特点。

(02)和马斯洛的看法不同，默里认为，人的大部分需要都是社会性的，即通过后天学习或经验获得，而不是生来就有的，因此，这些需要往往要通过个人所处环境因素的激发才能显示出来。例如，一个具有较高成就需要的员工只有当其所处的环境适宜时(如组织委以他极具挑战性的任务)，才会促使他追求这种需要；否则的话这种需要可能只是潜在的。

(03)该理论认为，人们的某一特定行为往往同时受到多种需要的共同驱使，而绝不仅仅是单一层次或单纯的阶梯式顺序。因此，多种需要可以同时作为激励因素。当然，不同的人其偏好及偏好结构不同，具体的需要层次结构是多样的，也会随所处的社会环境、人生状态变化而变化，不同社会文化中的人其需要种类的排列顺序是不一样的。

04.成就需要理论。

麦克利兰(D.McClelland)认为，马斯洛过分强调个人的自我意识和内在价值，而忽视了人的社会属性。他在批判吸收马斯洛理论的基础上，进一步从管理的社会性特征角度提出自己的需要理论。

他将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要(need for achievement)、从属需要(need for affiliation)和权力需要(need for power)。

(01)对成就的需要。极需成就的人一般喜欢表现自我。对成功有一种强烈的需求。他们愿意接受挑战，给自己树立具有一定难度的目标。对待风险采取一定的现实主义的态度，愿意承担所做工作的个人责任，对他们正在进行工作的情况，希望得到明确而又迅速的反馈。

(02)对社交的需要。极需社交的人通常从友爱中得到快乐，并总是设法避免因被某个团体拒之门外带来的痛苦。作为个人他们往往喜欢保持一种融洽的社会关系；与周围的人保持亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他人保持友善关系。

(03)对权力的需要。麦克利兰发现，具有较强权力欲的人，对施加影响和控制表现出极大的关心，这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辩、直率、头脑冷静，善于提出要求、喜欢讲演，并且爱教训人。

麦克利兰认为，成就需要高的人大都属于中产阶层，经理、自由职业者、专家、学者等。麦克利兰特别关注三种需要对于管理者的意义。他认为，这三种需要对于一个成功的管理者来说缺一不可。其中，成就需要对于一个管理者来说非常重要，通过训练培养较强的成就感，能使管理者倾向于承担个人责任、希望获得工作反馈和喜欢适度冒险或挑战性的工作环境；但一个高成就需要者不一定就是最优秀的管理

者，一个优秀的管理者还需要有高权力需要和一定的从属需要。

05.激励—保健双因素理论。

20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)对9个企业中的203名工程师和会计师进行了1844人次的调查，发现使受访人员不满意的因素多与他们的工作环境有关，而使他们感到满意的因素通常是由工作本身所产生的。

表13.1左半部分表示，在1844件使被调查者感到非常不满意的事件中，导致他们产生工作不满意(消极的工作态度)的因素(按出现频率由高到低排列)；右半部分表示在1753件让被调查者感到非常满意的事件中，导致他们产生积极的工作态度的因素(按出现频率由高到低排列)。在所有导致工作不满意感(消极的工作态度)的因素中，69％是保健因素，31％是激励因素；所有导致工作满意感(积极的工作态度)的因素中，81％是激励因素。19％是保健因素。

赫茨伯格发现，对于工作感到满意的因素与不满的因素是有明显分别的。当被调查者对工作满意时，他们倾向于认可与工作内在有关的因素，诸如富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、负有重大责任、充满晋升机会、成长发展前景等，而。当感到不满意时，他们则倾向于抱怨那些属于外在条件方面的因素，如公司政策不合理、监督管理不当、与主管关系不协调和工作条件有问题等。根据调查结果，赫茨伯格提出了激励一保健双因素(motivation-hygiene factors)理论，其主要观点是：

(01)“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。赫茨伯格修正了传统的认为满意的对立面就是不满意的观点，认为满意与不满意是质的差别。他把影响人的工作动机的种种因素分为两类，能够使员工感到满意的因素称为激励因素，会使员工感到不满意的因素称为保健因素。激励因素多是与工作本身的性质有关的因素，多与工作内容联系在一起，包括成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味性、个人的成长与发展、责任、晋升等。保健因素是指防止人们产生不满的因素，多与工作环境和工作条件相关，包括公司政策、上司监督、薪金、人际关系、工作条件等，这类因素若不改善，就会导致员工不满。但满足了员工这方面的需要，就会消除不满。

(02)激励的确要以满足需要为前提，但并不是满足需要就一定能产生激励作用。给予赞赏、责任和发展的机会(有激励因素)，员工会感到满意；不表扬、不授权(无激励因素)，员工也不会感到不满意，而只是没有满意感。工作有报酬(有保健因素)，员工不会感到满意，而只是没有不满意感，但若光让干活却无报酬(不具备保健因素)，员工就会不满意。由此可见，保健因素(hygiene factors)的满足只能防止人们产生不满情绪，消除了工作中的“不满意”因素并不必然带来工作“满意”。

(3)激励因素的满足，才能真正激发人的积极性。激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，如果通过激励因素的改善使工作本身富有吸引力，那么往往就能给职工以很大程度的激励。因此，只有强化成就感、认可、敬业精神、责任心和晋升机会等这样令人“满意”的“激励因素”(motivation factors)，才能发挥有效的激励作用。

可以看出，赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论是兼容的，他所说的保健因素和激励因素分别相当于马斯洛的前三个层次的需要和后两个层次的需要。双因素理论实际上可以看作在一般性研究需要层次的基础上，进一步实证分析了哪些需要才能真正成为引导人们提高工作效率的“动机”。

保健一激励双因素理论告诉人们：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，缺乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本

前提。管理激励的核心问题在于如何最大程度上挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用。

对于哪些属于激励因素，哪些属于保健因素，赫茨伯格是根据对美国20世纪50年代末部分工程师和会计师的调查得出的，并不一定符合各国的实际。对于每一个人来说，不仅需要因人而异，而且激励因素和保健因素也会各不相同，对一个人来说是激励因素，对另一个人则可能属于保健因素。因此，在实际运用时，应区别对待不同人的保健因素和激励因素，才能提高激励效果。

13.2-2 过程型激励理论

激励过程理论侧重从组织目标与个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。主要有弗罗姆的期望理论与波特和劳勒的激励模型。

01.期望理论。

激励的期望理论(expectancy theory)是著名心理学家和行为科学家弗罗姆(V.H.Vroom)1964年在其名著《工作与激励》中首先提出来的。该理论的基本观点是：

(01)人是理性的，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关。个人从事某项工作的动机强度是由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性(期望值)的估计和对这种报酬的重要程度(效价)来决定的，即人们的努力与其期待的最终奖酬有关。

(02)激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效(组织目标)与由此而得到的满足个人需要的奖酬(个人目标)相一致、相关联的程度。一致程度或关联性大，则激励效应就大，否则就小。

(03)激励是一个动态的过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化(见图13.3)。

激励强度（M）

设E为期望值，即个人对通过行动实现某一特定结果的可能性的判断。这里的期望值又可以分解为两级，第一级期望值指个人对付出努力后能达到组织所期望工作绩效水平(组织目标)的主观概率(可用E1表示)；第二级期望值指个人达到组织期望绩效水平后能得到其所需要的结果(个人目标)的主观概率(可用E2表示)。V为效价值，效价是指某人对目标价值的估计。对同一个目标，由于各人的需要不同，所处的环境不同，他对该目标的价值估计也往往不同。效价反映了一个人对某一结果的偏爱程度。效价的大小反映了行动的结果对个人的价值大小(不同奖酬在当事人心目中的相对重要性赋值)。M为激励力量，即动机的强度，它表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。那么，弗罗姆的激励一期望理论模型可表示为：

M＝V·E＝V·(El·E2)

从图13.3中和公式中可以看到，只有当期望值和效价都比较高时，才会产生较大的激励力量。也就是说，只有当事人认为自己的努力可以取得较好的业绩，好的业绩又会带来某种特定的奖励，且这种奖励对本人具有很大吸引力时，激励作用最大。

弗罗姆模型提供了—个关于激励过程的具有较大综合性和应用价值的理论框架。激励的期望理论告诉人们：

(01)激励强度的大小取决于个人努力行为与组织工作绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系。 (02)奖酬设置应因人而异，因为不同人的效价维度范围和权重取值是不同的，管理者应关注大多数

成员认为效价最大的激励措施，设置激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。

(03)根据效价大小的不同，适当调整期望概率与实际概率的差距以及不同人实际所得不同效价的难易程度，拉开和加大组织的期望值与非期望行为的差异，这样会增强激励效应。

02.公平理论。

公平理论又称作“社会比较理论”，是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出的。

公平理论的基本内容是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。其中，投入主要包括工龄、性别、所受的教育和训练、经验和技能、资历、对工作态度等方面。而所得主要包括薪酬水平、机会、奖励、表扬、提升、地位以及其他报酬。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，也会把自己现在的投入与所得比率同过去的投入与所得比率进行历史比较，并且将根据比较的结果决定今后的行为。

所谓“公平”，就是员工把自己的工作绩效和所得报酬，拿来与他人的工作绩效及所得报酬进行主观比较时，由此产生的一种积极性心理平衡状态；相反，“不公平”是指比较时所产生的一种消极的、不平衡心理状态。因此，公平感实质上是一种主观价值判断，在不同的社会文化背景和意识形态下，其标准也会有很大差别。员工评价自己是否得到了公正的评价，在一般情况下是以同事、同行、亲友、邻居或自己以前阶情况等作为参考依据的。当他们把自己的投入产出比与别人的或自己以前的投入产出比进行比较时，若发现比率相等，心理就比较平静，认为自己得到了公平的待遇；当发现比率不相等时，内心就会感到紧张不安，从而会被激励去采取行动以消除或减少引起心理紧张不安的差异。

假如当事人A以B为参考进行比较，其过程如下：

第一种情形：

(Q╱I)A＜(Q╱I)B → 不公平感 → 行为改变

第二种情形：

(Q╱I)A＝(Q╱I)B → 公平感 → 不改变行为

第三种情形：

(Q╱I)A＞

其中，Q是指产出数量，I是指投入数量，A是指当事人，B是指比较对象。

公平理论指出，在管理激励的过程中，管理者必须对员工的贡献(投入)给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平感。感受到“不公平感”的不同当事人就可能会产生逆向的或消极的行为，以消除由此而产生的紧张不安。例如，“怠工”、“拆台”、“窝里斗”或干脆“走人”等。

(01)采取一定行动，改变自己所得报酬的预期或者改变自己未来的投入。例如，投入精力去“争好处”、要求增加薪酬或者消极怠工、泡病号、推卸责任等等。

(02)采取一定的行动，改变别人的投入或所得。例如，“他拿得多他去干，反正我不干”，如此等等。 (03)通过某种方式进行自我安慰。例如，换一个比较对象，以获得主观上的公平感。与张三比是吃亏了，但若与王五比，似乎还可以，“比上不足，比下有余”，等等。

(04)在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际关系矛盾等行为。

因此，公平理论说明，公平感是影响人们行为倾向和激励强度的一个极为重要的社会因素，在管理激励的过程中必须给予高度重视。

03.波特一劳勒的综合激励过程模型。

波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)于1968年在需要理论、期望理论和公平理论等的基础上，构造出一种更加全面的激励过程模型。它为人们分析和认识管理激励的一般过程和机制提供了一个清晰的综合性理论框架。

波特一劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外，还受四个因素影响：(01)个人能力与素质；(02)外在的工作条件与环境；(03)个人对组织期望日标的感知和理解；(04)对奖酬公平性的感知等。波特一劳勒综合激励过程模型如图13.4所示。

(01)努力激励指个人所受到的激励强度和由此产生的对工作付出的努力程度。一个人的努力程度即激励所发挥的力量，取决于效价(对奖酬价值的认识)和期望值(对努力、绩效、奖酬之间关系的认识，即通过努力达到绩效和该绩效导致个人所需特定结果的可能性)，它相当于期望理论中的激励力量。个人努力程度一方面取决于个人对报酬价值的主观评价，另一方面还决定于个人对可能获得报酬的期望概率。

(02)工作绩效指工作表现和取得的实际成果。它不仅取决于个人的努力程度，还取决于其他因素和条件，包括个人的工作能力和素质、工作条件以及对所承担角色的感知理解等。由于个人在这些方面存在差异，因而即使付出了同等的努力，其工作成果也不会相同。工作绩效的取得与否或难易程度又会影响未来个人对该类工作期望值的认识，如果由于个人的努力，取得了预期的工作成果，通过信息反馈，就会提高其对此项目标的期望概率，进而提高该任务目标对个人的激励强度。

(03)奖酬来自于工作成果和绩效，它包括内在奖酬和外在奖酬。前者指工作本身产生的报酬，即尊重、自我实现、成就感等需要的满足；后者指工作之外的如薪酬、工作条件、职业的保障等方面需要的满足。内在报酬与外在报酬同个人对报酬的公平感结合在一起，影响着个人的满足。其中，公平感又受个人对工作成果自我评价的影响。个人最终的满意程度取决于所得到的报酬以及个人对公平程度的认识，而这个满意程度又会影响到下一轮工作中对效价的认识。

(04)满意感是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬所得的满意感觉。当个人从实现目标和报酬中得到了满足时，就会使其对此项目标所得报酬的评价提高，进而又会提高此项目标对个人的激励力，使其对此项目标更加努力。

上述模型把工作成果(绩效)和满意感、组织目标和个人目标直接联系起来。这就要求企业管理者在设定工作目标时，要正确估计不同员工的满足水平，使工作成果所得的报酬与其满足水平相适应，使组织目标与员工个人目标相联系，以加强满足与工作成果的联系，激起员工对工作成果的期望，达到管理激励的预期目的。同时，在设定工作目标时，还要正确估计其实现目标的条件，使之通过努力能够达到预期的工作成果。否则，由于目标难以实现，得不到预期的工作绩效，因而员工得不到满足，就会使员工感到失望而不愿努力。

从模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素互动的复杂过程。因此，要使激励产生预期效果，就必须综合考虑需要内容、奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列因素，还要注意个人的主观价值判断在激励中的反馈。

激励过程理论表明，激励是一种环环相扣的复杂管理过程，在进行人力资源管理时，“结果公平”，即个人对内在、外在奖酬价值的主观评价，固然对激励效果起着非常重要的作用；但产生结果公平的“过程公平”，对激励效果同样重要、甚至更重要。

13.2-3 结果反馈型激励理论

除了上述过程型激励理论之外，结果反馈型激励理论也从另一个角度对激励行为作了一定的研究。前面的理论主要着眼于如何激发人的动机，使其产生组织所希望的行为，而结果反馈型激励理论则主要着眼于如何引导和改造人的行为，使其朝向组织所希望的方向发展。这类研究的代表性理论有强化理论、归因理论和挫折理论等。

01.斯金纳的强化理论。

心理学家认为，人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。哈佛大学的斯金纳(B.F.Skinner)据此提出了强化理论，它是以学习原则为基础，理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果(奖励或惩罚)，它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。

强化理论认为，过去的经验对未来的行为具有重大影响，人们会通过对过去的行为和行为结果的学习来“趋利避害”，即当行为的结果对他有利时，它就会趋向于重复这种行为；当行为的结果对他不利时，这种行为就会趋向于减弱或消失。根据这一原则，就可以通过不同的强化途径，对人们的行为进行引导和激励。

(01)正强化。正强化是指对管理者所期望的、符合组织目标的行为及时加以肯定或奖励，从而导致行为的延续和加强。正强化的刺激物不仅仅是物质性的奖励，精神鼓励、表扬、充分的信任、安排挑战性工作、提升或给予学习提高的机会等都可以成为正强化的有效激励载体。

(02)负强化。负强化是指通过人们为了避免出现不希望的结果，而使其行为得以强化。例如，下级努力按时完成任务，就可以避免上级的批评，于是人们就一直努力按时完成任务；上课迟到的学生都受到了老师的批评，不想受到批评的学生就努力做到不迟到。

(03)不强化。不强化是指对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。这是一种消除不合理行为的策略，因为倘若一种行为得不到强化，那么这种行为的重复率就会下降。如果一个人老是抱怨分配给他的工作，但却没人理睬他，也不给他调换工作，也许过一段时间他就不再抱怨了。

(04)惩罚。惩罚就是对不良行为给予批评或处分。惩罚可以减少这种不良行为的重复出现，弱化行为。但惩罚一方面可能会引起怨恨和敌意；另一方面随着时间的推移，惩罚的效果会减弱。因此，在采用惩罚策略时，要因人而宜，注意方式方法。

强化理论是影响和引导员工行为的一种重要方法，通过表扬和奖励可以使动机得到加强，行为得到鼓励；通过批评、惩罚等可以否定某种行为，使不好的行为越来越少。“奖”起着正面引导的作用，“惩”则起着劝阻和警告的作用，奖励与惩罚就好像一条航道上的左右两个航标，是保证船只正确航行所必不可少的。在运用强化理论进行表扬、批评时，要注意以正强化为主，及时淮确，方式因人而异。

02.归因理论。

归因理论最早是美国心理学家海德(F.Heider)发展起来的。归因就是对某种行为的结果找出原因。在管理过程中，管理者可以利用归因理论来改变人的认识，达到改变人的行为的激励效果。

归因理论认为，人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面的因素：努力、能力、任务难度和机遇。这四个因素可以按内外因、稳定性和可控制性三个维度来划分。从内外原因方面来看，努力和能力属于内部因素，而任务难度和机遇属于外部因素；从稳定性来看，能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素；从可控制性来看，努力是可控制的因素，任务难度和机遇则不以人的意志为转移。国外学者的研究表明：人们把成功和失败归因于何种因素，对以后工作积极性有很大影响。也就是说，如果把失败的原因归结为相对稳定的因素、可控的因素或者内部因素，就会容易使人动摇信心，而不再坚持努力行为；相反，如果把失败的原因归结为相对不稳定的因素、不可控因素或外部因素，则人们比较容易继续保持努力行为。因此，归因理论可以给管理者很好的启示，即当员工在工作中遭到失败时，如何帮助他寻找正确的原因，引导他保持信心，继续努力，以争取下一次行动的成功。

03.挫折理论。

心理学上将挫折解释为个人从事某项活动时遇到障碍或干扰，使其动机不能获得满足阶情绪状态。挫折的结果有利也有弊，从有利的方面来讲，它引导个人的认识产生创造性的变迁，增长解决问题的能力。但挫折过大，则可能使人们心理痛苦，产生行为偏差。挫折的产生，源于外在和内在两个方面的因素。不同的人有不同的挫折容忍力，面对挫折时可能会采取积极态度，也可能会采取消极态度甚至是对抗态度，由此产生的行为方式也各不相同(如表13.2所示)。

为了避免挫折可能导致的严重后果，在管理工作中一方面应尽量消除引起挫折的环境，避免使员工受到不应有的挫折；另一方面，当员工受到挫折时，应尽量减低挫折所引起的不良影响，提高员工对挫折的容忍力，引导其行为向积极的方向发展。

13.3 薪酬设计与激励

广义上讲，薪酬分为货币类报酬和非货币类报酬两种类型，货币类报酬是指组织成员的薪酬、津贴以及奖金等；非货币类报酬则十分广泛，包括组织成员所获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。本节中所使用的是薪酬狭义的概念，仅指货币类报酬。

薪酬是一个组织对其成员进行激励的最基本手段之一。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人阶情绪、积极性和能力的发挥，它本身是非常重要的激励因素和手段。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位(薪酬)时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。因此，合理有效的薪酬体系，对于组织成员会产生巨大的激励作用，直接影响其积极性的发挥。

13.3-1 薪酬设计的影响因素

薪酬体系设计是整个组织激励制度安排中至关重要的组成部分，明确的薪酬体系能够给组织内外部利益相关者提供有效的信息，薪酬的分配和发放可以有力地说明每一个组织成员的价值及其对公司的重要性，由此产生巨大的激励作用，并最终促成预期的经营绩效。另一方面，组织在进行薪酬体系设计时必须充分考虑多种因素，才能发挥薪酬的激励效应，使薪酬与绩效之间紧密关联。影响薪酬体系设计的因素主要包括外部环境、组织自身、工作性质和成员个体等四个方面。

01.外部环境因素。

分析预测经济、政治、法律、技术及其他社会因素对组织影响力的大小，是薪酬设计的起点。(01)经济环境。经济景气和萧条的循环变动会影响到企业人力资源政策的调整，例如，劳动力的供求状况直接影响到劳动力的价格，经济发展水平的高低和居民收入的预期等会极大地影响薪酬制度设计和福利管理等政策的制定。(02)社会环境。在组织中，成员的工作心态会随着社会价值观的转变发生很大的变化，同时为适应社会的进步，员工的教育和技能水平也会不断提升。因此，企业在相应的薪酬制度方面必须对组织成员的变化有适当的调整。(03)政治法律环境。随着各种与人力资源及薪酬管理相关的政策法令逐步健全，劳动者合法权益的保障更加严密和科学，劳动者的权利意识也日益高涨，组织的薪酬设计必须适应这一环境变化的要求。(04)科技环境。科技的突破与改进会对组织产生巨大的影响，要鼓励科技创新，调动骨干人员的积极性，引进和留住关键人才，组织就必须在薪酬制度上予以充分考虑。

02.组织因素。

人们习惯将组织按照生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期等，薪酬设计应该配合组织生命周期的不同阶段而有所不同。在创业阶段，薪酬制度设计的优劣对于奠定整个组织的发展基础非常重要；通常情况下，创业期和衰退期的组织更注重依据工作业绩来设计薪酬制度，这是因为创业期需要发展资金积累；而衰退期的企业处于重组阶段，人心涣散，对人员的培训投入效果不会太有效；而企业处于成长期阶段时，除业绩项目之外，薪酬设计对员工工作能力提升等因素要比生命周期其他阶段更加关注，在这一时期，因新人的增加和中层人员的培养，需考虑绩效评估和奖酬制度对员工的长期激励作用；在成熟阶段，为了保持员工高度的工作动机和绩效，则需要对奖酬制度作进一步的适应性调整。

03.工作因素。

薪酬设计需要结合考虑不同工作性质的差异，才能发挥有效的激励效应。通过薪酬设计，使工作内容丰富化、具有挑战性及适度的弹性，用合理的薪酬制度明确责权利关系，以提高员工的工作动机和兴

趣。

对于强调积极性、创造性、解决问题的能力以及适应变化能力的工作，要使员工发挥最佳工作状态，组织必须努力营造出一种环境氛围，使工作与生活质量、值得去做的工作、合理的薪酬和福利、学习和发展机会等综合发挥激励作用。面对这些要求，进行分配制度调整势在必行，而更值得关注的是在知识经济时代，对于组织发展过程中的关键人才。特别是注重自我价值实现的高层管理者和知识型员工来说，单纯的高薪未必见效，必须通过科学的薪酬制度安排来调动其积极性。例如，目前流行的给予高层管理人员和技术人才股权激励、股票期权激励等，就属于这种类型。

04.个体因素。

一般来讲，组织中的每个成员对组织绩效都有其独特的贡献价值，薪酬设计一定要能提供组织成员个体人力资源的发展方向，并赢得全体组织成员的共识，以使每个员工都有成就感，追求组织目标的实现。除个人激励外，组织还面临着团队激励的挑战。由于高素质人才一般来说都有较强的个性和自己独立的价值观念，因此，在组织中如何将具有各种不同个性的人才团结在一起，形成团队合力，这也给薪酬体系设计带来了新的问题。

13.3-2 薪酬设计的一般原则

组织的薪酬设计必须符合以下几个基本原则，才可能做到科学合理，发挥其应有的激励效果。 01.内部一致性原则。

所谓薪酬设计的内部一致性原则，是指薪酬的设计和实施应使组织成员确信，组织每一位成员所获得的报酬都体现了他们的“价值”。也就是说，组织所分配的薪酬反映了每个成员的工作对组织绩效所作出的总体贡献。由于某些工作要比其他工作更有机会为组织作出贡献，所以从事这些工作的人就应该获得更多的薪金。例如，大多数人会同意制造企业中的工程师应比打字员的薪酬高，因为前者的工作更重要，即他们对企业中产品生产所作出的贡献更多，因为产品生产正是企业的首要目标之一。因此，内部一致性原则就是承认不同性质工作或任务对组织绩效的贡献存在差异，进而在薪酬分配上予以准确体现。

要使薪酬设计达到内部一致，组织必须首先通过系统化的工作评估确定每一项工作的总体重要性或价值，评估涉及完成该工作所需的技能和努力、工作的困难程度、工作人员所承担责任的多少等。工作评估判断必须准确和公正，因为它与每个组织成员所得到的报酬直接相关，并且也是能否使组织薪酬设计真正达到内部一致性的前提。

02.外部竞争性原则。

所谓外部竞争性原则，是指当某一特定组织成员与其他组织从事类似工作的人员所得报酬相比较时觉得公平，并获得满足感。薪酬设计要具有外部竞争性，该组织首先必须了解其他组织付给成员的报酬，然后决定它们想要达到何种程度的外部竞争性，再制定与这一决定相一致的薪酬制度安排。首先，通过薪酬调查了解其他组织或竞争对手付给可以作为参照的类似工作的薪金信息，然后在此基础上结合组织自身的实际情况制定自己的薪酬政策，并以此为依据进行薪酬设计。确定薪酬政策是设计薪酬体系的关键性的一步。如果薪酬水平定得太低，有可能会影响组织成员的土气，失去激励效应，甚至使组织遭受人员流失的严重问题。然而。如果薪酬水平定得太高，则又可能加大组织的成本负担，最终使组织竞争力下降。

03.尺度统一原则。

尺度统一原则是指薪酬分配所涉及的各项经济技术指标、劳动定额等的制定原则要一致。考核指标、考核方法对每个员工一视同仁，在制度面前人人平等，该给(基本薪酬、奖金、津贴、升级等)的一定要给，不该给的一定不给，该罚的一定要罚。

04.动态激励原则。

动态激励原则体现在两个方面：一是指整个薪酬制度虽然应有一定的稳定性，但也不是一成不变，当生产(工作)中客观情况有变化，应该灵活掌握，不要僵化执行。例如，当工人提出技术革新、合理化建议等提高了劳动效率时，在相应的薪酬制度方面就应该及时地加以调整。二是指随着组织成员职业生涯的发展、追求目标或需要的改变，薪酬体系中的手段和方式也应随之变化，从而给组织成员以持久的、动态的激励。

05.简单明了原则。

薪酬制度的简单明了主要是指让员工人人清楚薪酬和劳动成果之间的联系。实践证明，在繁琐的薪酬制度下，员工弄不明白和不了解薪酬制度对自己劳动成果的利害关系，其劳动热情必然不高；相反，薪酬制度简明扼要、直截了当，员工一看就知道自己的努力目标是什么，应该怎样去做，对自己的劳动可以得多少薪酬心中有数，其劳动积极性必然高涨。

13.3-3 薪酬设计的不同方式

一般来说，不论采取哪种薪酬制度安排，某一特定组织成员的薪酬构成一般包括基本薪酬、奖金、津贴和补贴等四个部分。

基本薪酬通常根据工作的技术水平、需要付出的努力程度、所承担的责任以及工作环境等因素来确定，它是计算其他薪酬类收入的基础。奖金是对组织成员作出优秀的业绩和贡献而给予的效率薪酬，它是为了奖励和刺激组织成员提高努力程度和提升绩效水平的动力。津贴是对组织成员在特殊劳动环境下工作所给予的附加薪酬，是为了补偿其健康和精神损失，也是为了吸引和稳定这部分成员安心工作。补贴一般是为了保证组织成员实际薪酬和生活水平不下降或鼓励其长期在本组织内工作而设置的，如物价补贴、工龄补贴等。不同组织对采取何种方式来设计薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，两者共同构成了影响和激励员工的因素。在管理实践中，薪酬设计的具体方式多种多样，下面列举几种类型加以说明。

01.业绩薪酬制(merit pay)。

业绩薪酬指薪酬的考核和分配不只考虑工作结果或产出，它还关注实际工作效果。组织成员个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述和工作描述中所列的各项任务，利用一定的绩效评价手段进行测量的。作过这种评估后，根据结果分配报酬。与业绩挂钩的薪酬可包括一次性支付数量，还可能有按照基本薪酬若干比例计算的奖金，该比例由业绩质量的高低决定，或者是加快薪酬基本档次的上调。

要有效地实施业绩薪酬体系，组织需要具备若干条件：(01)为使业绩衡量成为一项有意义的活动，必须使个人之间的业绩有显著差异；(02)薪酬范围应该足够大，以便拉开成员间薪酬的差距；(03)评估人员应能够准确设定业绩标准，并能精确地进行绩效评价。

02.激励薪酬制(incentive pay)。

激励薪酬，又称可变薪酬(variable pay)，是因组织成员部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的奖励，即根据成员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬(和基本薪酬不同)。

有效的激励薪酬制度是建立在三个假设基础上的：(01)个人和工作团队对组织的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做得好不好；(02)组织经营的最终结果在很大程度上取决于组织内部个人和团队的工作表现；(03)为了吸引、保留和鼓励表现好的个人，并且公平对待所有成员，公司需要根据成员的相对工作表现来予以奖励。

激励薪酬和业绩薪酬相类似的一点是它们都是增加组织成员的基本薪酬，区别在于激励薪酬是一次性的。公司通常用激励薪酬来控制薪酬成本或提高员工生产力。为了控制成本，公司可以用激励薪酬来代替每年增加的业绩薪酬、资历薪酬或固定薪酬，这样公司只需要在生产力、利润或其他考核公司是否成功的指标上升到可以抵消成本时，才增加薪酬。

激励薪酬主要分为三类：(01)个人奖励计划。这类计划奖励独立工作的员工。有些公司采用计件制度，计件制通常是针对生产人员。根据计件制，员工的薪酬取决于他或她在一段给定的时间内生产的产品数量。(02)团队奖励计划。这类计划鼓励员工之间的互相支持和协作。团队奖励适用于制造业和提供服务的环境中互相依靠的工作班组。在收益分享计划中，团队成员分享团队提高生产力、生产质量或节约成本的成果。(03)全公司奖励计划。这类计划把员工的薪酬和公司短期内(通常是3个月)的业绩联系在一起。

03.基于能力的薪酬制(competency-based pay)。

以能力为基础的薪酬是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。这种薪酬制通常有两种最基本的以人为本的薪酬方案：知识薪酬和技能薪酬。有时以能力为基础的薪酬方案同时包括了这两种分别奖励员工成功获得的知识和技术的以人为本的薪酬制度。有时，公司根据雇员展示其能力的工作表现增加他们的薪酬，从而使以能力为基础的薪酬方案和传统的业绩薪酬方

案相结合。

知识薪酬(Pay-for-knowledge)计划用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。联邦快递公司的知识薪酬方案就是奖励那些学会计算运费和处理从美国发往国外的包裹文件的员工。技能薪酬(skill-based Pay)大多用于从事体力劳动的员工，在他们掌握了新技术以后，增加他们的薪酬。例如，工会和承包商对木匠都采取技能薪酬方案。只要木匠掌握了更多高级的木工技术，例如做橱柜，就可以赚到更多的工资。

技能和知识薪酬方案都是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术或知识的范围、深度和种类。这一特征体现了知识薪酬和业绩薪酬的差别，业绩薪酬是奖励员工的工作绩效。换句话说，知识薪酬是奖励员工作出贡献的潜能。根据美国薪酬协会的统计，知识薪酬方案是目前美国发展最快的人力资源管理创新项目之一。从1990年起，在《财富》500强企业中，包括通用电气公司、戴姆勒一克莱斯勒公司等近半数的企业都在一部分员工中实行了知识薪酬或技能薪酬方案。

04.股权激励。

股权(或其他相关方式)作为一种薪酬设计安排，主要用于对高层管理者、经理人或组织中的关键人才进行长期激励。

按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：(01)现股激励。通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。(02)期股激励。公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。(03)股票朗权激励。公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。

对不同股权激励进行比较可以看出，现股和期股激励的基本特征是“收益共享、风险共担”，即经理人在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险。因此，这种激励方式将引导经理人努力工作，并以较为稳健的方式管理企业，避免过度的冒险。由于受经理人承担风险能力和实际投资能力的限制，这种股权激励形式下的股权数量不可能很大。在股票期权激励方式中，经理人不承担风险，因此期权数量设计不受其风险承担能力的限制。通过增加期权的数量，可以产生很大的杠杆激励作用。这种激励方式将鼓励经理人“创新和冒险”，另一方面也有可能使经理人过度冒险。

由于激励特点的不同，不同股权激励的适用场合也不同。企业规模大小、业务成长性高低、行业特点、环境不确定性大小、经理人作用大小、经理人自身特点和公司对经理人要求的不同，都对是否适用特定形式的股权激励产生影响。

本章小结

●激励指激发人的动机，使人有—股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励的基本组成因素是需要、驱动、动机和目标导向的行为。

●激励可以看作是这样一种过程：从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发组织成员的工作“动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们按照组织所要求的“行为”方式去积极、能动和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现组织的预期目标。

●激励理论包括：(01)内容型激励理论，着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成，包括需求层次理论、双因素理论等；(02)过程型激励理论，侧重于研究激励实现的基本过程和机制，包括期望理论、公平理论等；(03)结果反馈型理论：主要研究对一个人行为评价所产生的激励作用，有强化理论等。

●薪酬是一个组织对其成员进行激励的最基本手段之一。合理有效的薪酬体系，对于组织成员会产生巨大的激励作用，直接影响其积极性的发挥。

本章思考题

01.如何理解管理工作中激励的本质和内涵?

02.结合实际谈一谈对各种激励理论的理解。

03.根据身边的某一事例，描述一下激励的完整过程。

04.薪酬设计对于激励工作有何意义?

本章案例

案例0：奖金风波

[根据中国人力资源网有关案例缩写而成。]

某煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9％。今年，全矿团结一心，努力奋斗，使l00万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃脐身于同行业的先进行列。因此，上级主管部门特拨下15万元奖金奖励该矿。

奖金如何发放成为煤矿的头等大事，矿里专门就此举行了会议。袁矿长首先说：“上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为奖金主要奖励安全生产，每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全，还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。因此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧!请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”

王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分匀。”

主管生产的冯副矿长说：“我原则上同意这个分配方案，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了吗?我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”

安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗?于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多加一个档次，六个档次。”

陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等其他科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长作了总结性的发言，他说“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次。要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些；要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得；至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。”

奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机的电机被烧，随后就是开拓区冒顶，两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳轨。追来查去大家最终说出了心里话，他们说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有一些工人说：“老子受点伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”在一段时间矿里的安全事故仍然在不断地发生，最终矿行政部门虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。

讨论题

01.请剖析该煤矿的奖金发放，说明其为什么不能起激励作用的原因。

02.你认为15万的奖金应该如何发才是最合理、有效的。

案例02：华为公司的企业文化和激励体系

[根据有关资料改编而成。]

深圳华为公司成立于1988年。短短十几年，华为公司迅速倔起，成为中国最大的通信设备供应商之一。目前，华为公司8000名员工60％以上的是硕士、博士高级技术管理人员，85％以上是大学本科毕业生。华为以每年40％的人才递增速度创造了企业100％的业绩增长。在华为成长发展过程中，最突出的一个特点就是华为经过近十年的努力，在企业内部营造了一种充满创业气氛和创新精神、内耗小、活力大的良好企业文化平台和激励体系，它渗透和体现在华为的战略、管理以及内部机制

中，成为企业发展壮大的一个基础性条件。

在华为发展过程中，它的企业文化和激励体系主要体现在几个方面。

01.群体奋斗、艰苦创业的市场意识。

华为是从市场缝隙中经过自己的艰苦奋斗一步一步成长起来的。整个企业上上下下充满了“狭路相逢勇者胜”的危机意识、市场意识，企业不断向员工宣扬只有奋力开拓市场，企业才能获得生存和发展的理念。很多第一代创业者现在说起当初进华为的心情，感慨万千，一言难尽，但都充满了自豪感和神圣感。应该说初创时期进华为，企业的人格魅力肯定要比待遇更具吸引力。

一位早期来华为工作的员工刘先生这样说：“我第一次走进华为时，就被深深地吸引住了，尽管那时工资不高，甚至发不了工资，但我还是决心留在华为。第一次听任正非老总讲话，曾让我热血沸腾，这是许久不曾有过的感觉。”华为为青年人实现梦想创造了一个坚实的发展平台，华为也在这群青年人梦想的实现中逐步成长为实力强劲、有持续发展后劲的通信企业。

02.公平、公正的内部竞争机制。

一方面，华为给人才提供了能够真正施展才华的机会，在自己的发展中形成了自己的用人路线和培养方法。即便是那些学历较高的青年学生，也不一定就能让其从事某项负责工作，而是让其从基层做起，从实践中浮出水面。这种从实践中来到实践中去的循环机制，使很多已经走上中高层岗位的青年人至今感触良多。具有博士学历的生产总部配套车间主任李家龙，所学专业为数学，1991年4月进入公司，经过一个多月的技术培训和文化引导，李博士进入西乡生产总部配套车问，对于通信产品生产工序一无所知的李博士，从基层做起，放下博士的架子轻装上阵，边干边学，从最简单的器件、母板、电线电缆做起，不耻下问，很快成为生产管理的行家里手，被提升为生产配套车间主任。

另一方面，则通过干部能上能下，内部劳动力市场，淘汰5％的落后分子等机制，实现人才的合理配置、流动，使员工的潜能充分发挥。1996年初，华为市场部全体正职干部集体辞职，坦诚希望公司重新考察自已，由此拉开了华为干部整训工作的序幕，也说明华为的干部政策和用人制度已经形成了良好的氛围。

03.合理的内部激励体制。

华为强调奉献，但奉献与回报是成正比的。以员工创造价值的高低来作为奉献的尺度，以创造价值的多少来作为回报的先决条件。以此为宗旨，华为建立了一整套创造价值、评价价值、分配价值的动力机制。这个机制认为，价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。华为公司的全部实践，便是用转化为资本的形式，使劳动、知识及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿。

激励的方式有多种，利用股权的安排使越来越多的共同奋斗者利益得到体现，利用股权合理安排形成公司的中坚力量和保持企业家群体对公司的有效控制。有了这个根本原则，华为的分配条件就形成了以知识为资本形式的股金，把劳动、知识转化为资本而参与分配并按照管理与风险、劳动奉献等因素综合考虑，以职权、工资、奖金、股份、红利、利润以及其他待遇共同组成从业人员利益回报的综合体。这样，杜绝了在分配上的平均主义，鼓励有知识、有才干、有奉献精神和奉献技能的人多劳多得。在股权分配上以才能、责任心为倾斜的重点。

华为鼓励精诚协作、讲究奉献的团队精神，但华为的可贵之处在于把这种东西通过一些具体的机制落到了实处。如提倡奉献，但相应又提出“绝不让雷锋吃亏”。也就是说，奉献与回报成比例关系是其激励制度的核心内容。“不让雷锋、焦裕禄吃亏”的华为名言，成为激励华为员工的重要精神力量。

讨论题

01.激励体系在华为公司的快速发展过程中起了什么样的作用?

作为一家以高素质人才为主导的企业，你认为华为公司激励体系的最大特色是什么? 随着公司的发展，你认为华为公司的激励体系还应该朝着什么样的方向改进和完善?