设计管理的五项职能

从中小型水利水电项目的设计管理过程

加深理解管理的五项职能

（广西南宁水利电力设计院 张任芬）

[摘要] 作者通过分析中小型水利水电工程设计管理的特点，并总结担当多项工程负责人的设计管理经验，从管理的五项职能加以剖析，加深理解管理的五项职能，更好地促进设计管理工作。

[关键词]管理 五项职能 计划 组织 人事 领导 控制 项目管理 设计管理 1 概述

1.1 管理五项职能概述

程序管理学派起源于法约尔的行政管理理论，在孔茨和西里尔·奥唐奈合著的《管理学原理》中，作者提出的著名的管理定义：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效地完成既定目标的过程。在《管理学（第10版）》中提出的管理五项职能包括以下内容：

（1） 计划：就是对未来各种行为作出抉择的职能，是五项职能中的最基本的职能。编制计划包括选择任务、目标和完成计划的行动方案。计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标的一座桥梁。

（2） 组织：建立一个精心策划的角色结构，并分配给机构中的每一个成员。所谓精心策划，就是把为了完成任务而必须做的一切工作都分配给具体的人，同时希望任务能指派给最能胜任的人。组织结构的宗旨是为了创造一种促使人们完成任务的环境。它是一种管理手段，而不是目的，虽然结构一定要规定必须完成的任务，但是由此而制定的角色，必须根据现有人员的才能和积极性进行拟定。

（3） 人事：人事工作就是给设置的组织结构提供具体的编制、配备人员和保持满员。人事工作应该包括明确工作人员必须具备的条件、编造在职人员的花名册、招聘和遴选新人员、安置工作岗位、提升人员、编制选拔计划和工资报酬、培训或用其他方式提高在职人员或备用人员的素质，使他们能够高效益和高效率地完成任务。

（4） 领导：指对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标做出贡献。主管人员都知道，他们面临的最重要的问题来自群众，即群众的要求和态度、个人的表现和

在集体中的表现。有效的主管人员也应该是有作为的领导人。领导意味着服从，而大家往往跟随那些能满足大家的需要、愿望和要求的领导人，所以领导必然包含鼓励、领导作风和方法，以及思想交流。

（5） 控制：控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。控制工作按照目标和计划表评定工作人员的业绩，找出消极偏差所在之处，采取措施加以改正，确保计划完成。

1.2 中小型水利水电项目的设计管理特点

中小型水利水电项目的特点是：工程规模较小、设计收费低、设计周期短（一两个月~一二年不等），它没有独立的人事权和财权，因此，它的管理办法不同于大型工程，不可能按独立的项目以“项目经理”的形式进行设计管理。它只是设计院管理上百个项目中的一个项目，项目的人力资源和利益由全院统一进行调配，一般按工程负责人的形式进行管理。下面以广西南宁水利电力设计院为例，探讨此类工程的设计管理特点。

设计流程为：首先，院部和经营计划科谈判并落实合同，院部下达工程负责人任命书，经营科下达设计任务；然后，工程负责人拟定设计工作大纲，组建该项目的设计团队，确定设计目标和要求，拟定工作计划等；最后，项目组根据审定的设计工作大纲，并依据《设计过程控制程序》开展设计工作。

设计院的管理工作可分为两个层次，第一层次是宏观管理，即项目管理，是全院或各个职能所对所有项目的管理；第二层次是微观管理，即设计管理，是设计组对单个项目的管理。按上述设计流程，我们将设计任务下达之前的工作归属于宏观的项目管理，它涉及全院或各职能所的发展方向、目标等全局性问题，属于高层管理考虑的问题，本文对此不作深究。在这里我们主要探讨设计任务下达后单个项目的设计管理。

下面通过总结本人担当多项工程负责人的经验，从管理的五项职能加以剖析，加深理解管理的五项职能，更好地促进设计管理工作。

2 设计管理之一——计划

2.1 计划是管理的首要职能

计划工作简单地说就是要解决两个基本问题：第一是干什么，第二是怎么干。组织等其他一切工作都要围绕着计划所确定的目标和方案展开，所以说计划是管理的首要职能。法约尔把计划和预见作为一个相同的概念提出的，而预见即表示对未来的估计，也表示为未来做准备。

计划在设计管理中具体表现为《***工程设计大纲》。在设计大纲中必须明确项目的进度目标和质量目标；拟定设计方案和找出工程的难点，提出相应的处理措施；预计整个设计过程需要解决的问题，细分各项工作并落实到人，提出进度计划及时间安排等。编写设计大纲的内容一般有：①工程概况；②设计任务及要求；③设计必需的基本资料；④设计原则、途经和方法；⑤各专业工作内容、要求及质量标准；⑥工程质量目标；⑦设计人员安排及其分工；⑧成果内容及提交日期；⑨需业主协调的工作等。

2.2 如何制定好的计划

制定一个好的计划要求有一个精明的、有经验的领导，他必须具有管理人的艺术、积极性、勇气、专业能力、处理事务的一般知识和领导人员本身的稳定性，缺乏计划或一个不好的计划是人员没有能力的标志。

制定计划要以三方面为基础：①公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等;②目前正在进行的工作的性质;③公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。

一个好的行动计划应具备以下特征：

(1)统一性，即一次只能执行一个计划，但一个计划可以分为总计划和部门的专业计划，作为一个整体相互结合、联系。

(2)连续性，即应该使后面的计划不间隔地接上前面的计划，持续不断。

(3)灵活性，即计划应能够顺应人们的认识的发展而适当调整，但这并不影响计划总是人们服从的法规。

(4)精确性，即根据预测，尽可能使计划适应未来发展的需求，在近期计划中要求有较高的精确度。

因此，选定工程负责人非常重要，尤其是对一些重要的、复杂和多专业的综合性工程，要慎重选择负责人。一个经验丰富、责任心强、人际沟通能力强的负责人，对项目的进度、质量、效益和效率的控制往往能起到事半功倍的效果。

工程负责人要制定好的工程设计大纲，可以从以下几方面着手。

（1） 要对院、所的其它项目的经营状况有个整体了解，确认本项目在院、所的定位情况，以便确定能够争取到什么样的资源（人力、资金、时间等）。在此基础上编制的计划才真实可行。

（2） 要全盘了解项目内容，在深刻理解项目本质的基础上拟定可行的设计方案。

（3） 注意积累类似工程经验，了解整个设计流程，不遗漏必要的环节，做到能够细

分每一个工作步骤；能够预见到工程的可能难点，提前拟定好应对措施。

（4） 要有积极参与的观念，工程负责人都要对自己的项目进行总结和预测，对自己项目的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。

一般情况下，全部具备上述能力的工程负责人少之又少，因此，主任工程师、分管总工、分管院长在审核工作大纲时应着重弥补工程负责人上述的经验不足的问题，通过校审，把其它人员的经验更好地吸收到设计工作大纲中。此外，还可以通过首次设计动员会对技术方案和工作难点进行充分讨论，进一步完善设计工作大纲内容。 3 设计管理之二——组织

组织工作是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。它是计划工作的自然延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。

3.1 设计院的组织结构

设计院的组织结构也可以分为两个层次，宏观的项目管理的组织结构对应为职能部门；微观的设计管理的组织结构对应为项目组。这两种组织结构交织为矩阵式的管理模式，见下表3.1-1。

表3.1-1： 设计院的管理组织机构

宏观的项目管理的表现形式为职能部门的管理。设计院的职能部门一般按职能和专业进行机构划分。包括：院部、总工室、办公室、经营计划科、财务科、计算机室、出版室、档案室、测量所、地勘所、规划所、水工设计所、机电设计所、金结设计所等。这些职能部门及其资源是相对独立的、固定的，除非必要，一般是不轻易变动的。

微观的设计管理的表现形式为项目组，它是按工程需求，从各专业抽调资源组成的临时机构，工程完成之时项目组也随之解散。因此，项目组的人员组成具有临时性、可变性，项目组成员仍归各职能部门管理。项目组的组织结构如下：

（1）分管副院长

（2）分管副总工

（3）工程负责人

（4）专业负责人，包括：工程测量、工程地质、水文规划、水工、施工、水机、电气、金属结构、概预算、经济评价等。

（5）核定人员

（6）审查人员

（7）工程勘测设计及校审人员，包括：工程测量、工程地质、水文规划、水工、施工、水机、电气、金属结构、概预算、经济评价等专业设计人员。

“大树不会长到天上去”，组织也有它的极限。由于管理能力有限，一般来说一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。上述项目组的组织结构形式就是很好的体现。一般小项目不设置专业负责人，因为一个项目并非需要所有专业参加，而且小项目的某些专业也就1~2个人参加，这种项目组人数少，工程负责人能够直接指挥。如果工程复杂，需要多专业、多人员参加时，工程负责人的能力就无法管到每个人，这时，必须设置专业负责人参与设计管理。这样，在项目组的组织结构中设计人员对专业负责人负责；专业负责人对工程负责人负责；工程负责人对整个项目负责；分管院长和分管总工对技术方案负责，并从资源和技术方面支持工程负责人开展工作。

3.2 组织结构运行的有效性和灵活性

项目组的组织结构运行的有效性和灵活性与利益的分配形式、宏观的项目管理情况、负责人的人际关系和协调能力等密切相关。

在由全院将资源、利益统一调配到各职能部门的情况下，上述项目组的矩阵管理模式比较适合于中小型水利水电项目的管理，但当某个项目组的效益较差，或者某个项目组的利益仅为参加项目组的人员享受的情况下，项目组很容易和职能部门发生资源争夺问题，从而影响到项目计划的顺利执行。

项目组的组织结构属于矩阵管理模式，各方面的职责关系见图3.2-1。

说明： 领导关系 业务关系

图3.2-1： 勘测设计工程责任人职责关系图

项目组是抽调各职能部门的有限的资源组建的临时机构，工程负责人虽然名义上领导项目组所有成员，但实际上他不能够直接掌握资源，只有通过相关职能部门的领导，才能对设计组成员施加有效影响，因此该组织结构的运行有效性和灵活性受到多因素的影响。我们知道，在同一时间，各部门或个人可能同时承担多项设计任务，在资源有限的情况下，部门领导或个人会将有限资源投入到效益好的项目，就会导致某些项目无法按计划顺利推进。这种情况下，负责人的人际关系和协调能力对争夺资源具有一定的优势，但正确的解决办法应该是通过项目协调会或部门协调会进行处理，即院部和各职能部门根据轻重缓急情况对全部项目进行定位，合理调配资源。

4 设计管理之三——人事

宏观的项目管理中的人事工作，主要是各职能部门根据本部门工作特点、任务情况等，配备足够的、有能力的专业设计人员，制定人员的招聘、挑选、培训、安置和提升等计划，使他们有效的完成设计工作，不断补充组织结构中的职位。

微观的设计管理中的人事工作，主要是考虑如何高效地分配现有的人力资源服务于项目组。具体工作过程是：根据设计工作大纲细分的工作步骤，向各职能部门申请合适

的人选，按计划高效地完成设计任务。

5 设计管理之四——领导

5.1 领导的基本要素

领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。领导职能有两个要点：一是搞好组织的工作；二是满足组织成员的个人需要。领导工作的核心和难点是调动组织成员的积极性，它需要领导者运用科学的激励理论和合适的领导方式。担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：

（1） 对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。

（2） 淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。

（3） 能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。

（4） 领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

（5） 对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。

（6） 善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。

（7） 领导不要在工作细节上耗费精力。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。

（8） 在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

5.2 领导的协调作用

协调就是使各职能机构与资源之间保持一定的比例，让事情和行动都有合适的比例，以便于企业经营的顺利进行，并取得成功。有效协调的组织一般具有如下特征：

（1） 每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。

（2） 各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。

（3） 各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。

（4） 公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。

法约尔提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：①各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。②在一个部门内部个人之间，与各个不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。③谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。法约尔认为解决这一问题最好的方法就是部门领导每周的例会，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

5.3 如何发挥工程负责人的领导作用

宏观的项目管理是以行政领导为主体，院领导和各职能部门领导是实实在在的领导层，他们对设计院所有的项目管理发挥着巨大的影响作用。

微观的设计管理的领导关系见图3.2-1，从前面的分析，我们知道围绕工程负责人为中心，项目组处在多重领导之下。首先，工程负责人的领导是临时性的，是个虚职，它随着工程的结束而消失。我们可以认为它既是领导，也是兵，在项目组中他名义上领导所有的组员，但同时他又被实际意义上的行政领导，包括分管院长、分管总工、所在职能部门的领导等；其次，项目组的一般成员受到职能部门领导和工程负责人领导等。在这种多重领导的组织结构下，当各层次领导的意见不一致时，往往会导致设计人员无所适从，此时工程负责人的协调作用就显得非常重要。因此，我认为，项目组中工程负责人发挥领导作用应着重放在协调工作。

那么如何发挥好负责人的领导作用呢，我认为应从以下几点开展工作：

（1） 难度大、专业多的重点项目，最好由部门领导担当工程负责人。因为该类项

目需要占用资源较多，部门协调麻烦，部门领导掌握的信息比较全面，担当工程负责人能更好地争取到资源服务于项目。

（2） 负责人应积极联系总工，制定好的设计方案，避免工作反复。设计人员最不能容忍的是由于方案的错误而做冤枉工作，俗话说“将帅无能，累死三军”，就是这个道理。

（3） 全盘了解项目设计流程，细分每一步工作，并落实到人，引导别人按自己拟定的方案和计划开展工作，并经常督促检查进度和质量。

（4） 负责人应提高个人交际能力，搞好各方面的人际关系，将更有利于开展工作。

（5） 以身作则，无私奉献，在工作中起到榜样的作用。不能老是指挥别人做，自己不做。

（6） 项目推进受阻时，应积极协调上层组织，通过项目协调会或部门协调会争取更多的资源服务于项目。项目协调会可以通过将信息反馈给分管院长来安排；部门协调会则通过将信息反馈给部门领导来安排。

（7） 及时将外部信息（业主、施工、监理、厂家、合作单位）、内部信息传递到项目组相关人员。

（8） 工程负责人在进行产值分配时应充分尊重项目组成员及其所属部门的诉求，在政策的基础上灵活调整，适当让利他人，这样才能更好的促进今后合作关系。今后在组建新的项目组时，别人也更愿意跟你合作，给你支持！

6 设计管理之五——控制

控制就是要证实各项工作是否与计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业技术人员来做，即设专门的检察员、监督员或专门的监督机构。

设计管理的控制主要包括进度控制、质量控制、效益控制等，宏观的项目管理比较关注效益控制，这里我们主要关注进度和质量的控制。

（1）进度控制

负责人应及时促进设计方案的确认，从总体上控制设计进度；经常督促检查计划落

实情况，情况有变时应及时调整计划；在不同时段，了解本项目在院、所内的定位情况，通过协调会争取更多的资源服务于本项目，满足业主对项目的进度要求;及时将内外信息传达到上下工序及相关专业，协调各方面进度。

（2）质量控制

我院设计工作全面执行ISO9001：2008标准，认真按全面质量管理的要求开展设计工作，严格质量管理。

①严格执行批文、运用相关科研试验成果、参考同类型工程设计成果等。

②严格执行质量管理体系文件规定的校审制度。加强事先指导、中间检查、成果校审等三环节管理，认真填写质量运行单，确保设计质量；外部输入资料如厂家图纸等进行必要验证；内部输入的资料互提单，各专业应严格校、审把关，确保设计输入资料正确性；产品符合现行法律和法规、规程和规范、技术标准以及合同的要求。

③加强专业间配合，严格专业会签制度，减少错、漏、碰、缺现象，提高设计质量。 ④严格控制设计修改。修改后应及时告知相关专业和相关部位做相应修改。 以上为本人关于管理的五项职能的初步认识。

参考文献：

1、[美]哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克编著的《管理学原理（第9版）》，经济科学出版社。

2、何似龙、施祖留编著的《转型时代管理学导论》，河海大学出版社出版。