民营企业经营管理人才队伍建设座谈会发言提纲

　　**区是一个新兴的民营经济区域，三块牌子一套班子（行政区、开发区、高新区）。建区三年来，在行政区的宏观调控、开发区的灵活机制、高新区的优惠政策的优势作用下，全区民营经济得到迅猛发展，截止20XX年底全区非公经济组织3400个，非公企业300家，经济总量占90%以上，从目前发展趋势来看，上述指标还将上升。下面我结合这次调查和平时掌握的情况作一个发言：
一、关于我区民营企业人才队伍状况
1、基本情况：前段时间根据安排，我们组织专班对全区符合条件的14家民营企业的基本状况、人力资源情况及目前在人力资源方面存在的问题等进行了调查。14家民营企业的基本情况是：企业性质分为2家合资企业，2家独资企业，1家改制企业，9家股份制企业；企业企业类别是10家工业企业，1家餐饮服务业，1家建筑企业，2家农林牧渔业；企业专业技术人员有595人，其中：高级38人，中级135人，初级422人；企业管理人员有165人，研究生有3人，大学本科学历的有16人、大专学历的63人，中专、高中以下79人，具有高级职称的9人，中级职称的64人，初级职称的21人，企业管理人员年龄状况是年龄在35岁以下的有80人，36-50岁的有64人。
2、存在的问题：一是人才总量上仍然偏小，从现在掇刀近1万人的民营企业员工来看，大专以上文化程度的仅只有100人左右，农民型员工仍然占据绝大多数，人才匮乏仍然十分严重。二是高新人才太少。掇刀是高新区、但高新人才并不多，现在高新区博士只有2个，硕士3个，本科生仅仅35人，高新人才极度缺乏。三是人才年龄结构存在偏向于年轻，都是属于学校初出茅庐人才，从一方面来说，可塑性较强，另一方面，经验比较缺乏。四是人才相对比较集中，主要集中在规模以上企业，规模较小企业根本没有能力去吸引人才，现在人才的价值一方面在于社会价值，另一方面在于个人价值、社会价值讲效益、个人价值讲金钱，两者都需要较大的社会和经济力量的支持，所以大公司吸引力相对较强，就像发达地区与非发达地区争人才一样，发达地区总是赢家。
二、当前民营企业人才队伍建设存在问题
（一）民营企业家的问题
1、民营企业家的权力制约问题
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主要是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏-个人专权的家长式管理模式，大多数企业就属家庭式管理企业。在这种管理的模式下，企业发展到一定规模，跟老板一起打江山的一班“兄弟”很可能从能力到思想上都不适合企业的发展状况，而老板不好意思要求他们提高素质和能力，更当了调换他们的位置，这样势必会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
2、民营企业家的素质问题
（1）除了一些原属国有改制企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。比如，本次普查过程中，有许多老板不愿意填报个人信息采集表。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。
（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
（二）民营企业的薪酬管理问题
通过了解民营企业在薪酬管理中存在许多误区，认为员工得到的取决于付出的，“高工资一定可以吸引并留住人才”，有的由企业家一个人来制定本企业的薪酬制度。这种“拍脑袋”薪酬决策，首先，其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。其次，这种老板“拍脑袋”定的薪酬制度有其适用的局限性，即企业规模不大、老板了解每一个人的绩效。而随着企业规模的放大其实施必然越来越困难。
（三）民营企业的培训开发问题
一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度。多数创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用（这也受制于他们急功近利的思想，因为任何短期的独立培训是不会取得立杆见影的效果的）；而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空？另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统笥、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。从而使企业文化建设与员工素质提高成为空谈，管理者队伍建设不能取得实质性进展。
（四）民营企业的人员流失与控制问题
在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的民营企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。人员流失的控制一般通过事业、待遇、感情和合同（法律）留人，但民营企业对人员流失的控制，缺乏事业、待遇和感情留人的足够条件，用不尽公平的合同控制作用甚微。
（五）民营企业资源匮乏，难以网罗人才问题
很多正在发展中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容：捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上与外企或发展到一定规模的大型民营企业自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。
三、民营企业人才工作的建议
通过座谈了解，特对民营企业人力资源管理提出如下建议：
1、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中
应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、用效沟通、高度协调的机制；另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能、各管理人员在自己的职责范围内正确的行使权力。
2、提高民营企业家的素质
一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。
3、走出薪酬管理的误区
首先从观念上突破。对立现代的薪酬管理理念，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次，民营企业要建立科学的薪酬管理体制，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。
此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家庭制的企业治理结构，建立员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
4、增强企业吸引力，降低员员工流失率
（1）建立制度化约束机制，实行劳动用工合同制管理
（2）内部管理规范化，建立健全各项规章制度
因此，民营企业建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。