谈谈什么是执行力

30%靠战略，40%靠执行力，其余的靠运气。无论这句话是不是绝对真理，但是指出了执行力的重要性：没有执行力，就没有竞争力。现在的中国企业要想快速提升自身的竞争力，必须对执行力的现状进行反思和批判，找到执行力不佳的原因，寻找提升执行力的具体方法。执行力不是某一个人、某一个部门的事情，执行力关系到公司所有基因，从高层的战略定位到执行，至中层的上传下达到执行，最后还必须有基层的一线员工冲锋陷阵，整个企业的高效执行力体系才有可能建立起来，整个企业的竞争力才有可能快速提升。

课程大纲：

执行是一种意识；

执行是一种科学；

执行是一种意志；

执行是一种文化；

第一部分 执行力危机——中国企业是否缺乏执行力

一、 传统文化对执行力的影响

“情、理、法”还是“法、理、情”

长期形成的“人治文化”

具有民族特殊的“面子文化”

二、 企业所面临的现实环境

跨国公司的竞争力体现：资金、管理。。。

我国现实的经济体制转轨对执行力的影响

企业家的执行力太强与下属之间的差距

三、 企业内部缺乏的科学执行体系

权责缺乏

制度不合理

缺乏配套的执行体系

官僚主义根深蒂固的影响

四、 执行力解密

洞穿执行力——意识、科学、意志、文化

顶级企业的执行力

失败企业的执行力警示

目标与目标的有效切割是执行力的关键

五、 领略执行力

执行力的核心流程

在战略与运营之间建立联系的人员流程

将人员与运营结合起来的战略流程

在战略与人员之间建立联系的运营流程

第二部分 执行力在高层——让员工进化

一、 高层执行力的沟通艺术

高层执行力强的人人格特质

高层所必备的心态

沟通也是生产力

选择自己的管理方式

二、 高层执行的创新变革

提高执行，从备忘录开始

学习力——没有学习力，就没有领导力 创新力可以拓展执行力 三、 提升下属执行力 激发员工内在的潜力 掌握最佳的工作分配因素 权责利对等 第三部分 中层执行力——责任使人进步 一、 中层执行力的四大模式 做事先从做人开始 诚信给中层执行者增色 执行力的驱动系统 执行者的职责系统 执行效果的检查系统 执行结果的考核系统 二、 提升中层执行力的方法 提高工作效率 突破工作障碍的技巧 把一切事情做得尽可能完美 及时行动，决不拖延 三、 提高中层的用人与激励艺术 因人而异、量才适用 有理、有力、有结的成功激励 责任激发员工的工作热情 让员工“快乐工作” 第四部分 基层执行力——夯实执行力的根基 一、 基层员工的职业理念 爱岗敬业、心态和信念 职业忠诚与热情专注 自尊自律与终生学习 承担责任与潜能开发 二、 基层员工的时间效率 时间意识 时间管理的几个工具 有效管理时间的几个步骤 创造性思维 三、 丢掉任何借口 任何借口都推卸责任：西点军校的执行力 拒绝抱怨 克服拖延的小技巧 第五部分 优秀的企业文化是高效执行力企业发展的最高境界 企业竞争的三大境界 执行是企业文化的内容 文化是执行的平台 执行是一种制度与文化

执行文化以价值为核心

一、选人

战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。所以，选人是实现高效管理的源头所在。如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。

很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？

上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。没有忠诚，就无所谓执行。按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。

那么，我们不得不问：员工到底是忠于什么？忠诚的前提又是什么？

笔者在栖息谷的另外的一篇文章《员工对企业不忠诚，根源何在？》一文中曾经提出过一个观点：员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。

这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。这种目标，指的是事业目标。举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；用彼得 圣吉的话说，则叫“共同愿景”。一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。

人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。这绝对是一种认识上的误区。每项工作都要求具备不同能力的人去做。比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。这是中国企业在用人方面的一大误区。盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。

所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。

二、用人

在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。

作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。我们不禁要问：大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？

战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：

“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。”“有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”

他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”书中IBM 的故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。

之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。

很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？

这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。

三、育人

通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。

现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。

因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。

育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，笔者将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是笔者在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司／老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1－2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技能”的培训（教会他们如何“做人”）。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。

四、管人

对于管理，有的人说复杂，有的人简单。而对于如何才能进行有效的管理，正如文章开头所言，有人说公司要为员工提供良好的待遇，有人说公司要为员工创造良好的工作氛围，还有人说要多进行员工关怀，塑造企业文化，等等，不一而足。上面所说的这些方法，对于管理无疑都是有帮助的。但一个现实的问题是：好的想法如何落地？比如说良好的待遇，到底什么样的待遇员工才会满足？靠提高待遇造成的运营成本阧然增高，公司是否能够承担和愿意承担？为什么待遇提高之后，该走的员工依然留不住？比如说良好的氛围，那么，什么样的氛围才是正面的、积极的？所有的人际关系都非常好，谁也不愿意得罪谁，但就是没有人做事情，这算不算好的氛围？但再比如说良好的企业文化，那么，企业文化建设的突破口又在哪里？落实到行动上，又该怎么去细化执行？又如何转化为员工执行力的提升？为了文化而文化，到底有没有意义？

管理的问题，说起来简单，但如果找不到方法，执行起来依然十分困难，且没有效果。根据笔者多家公司的培训经历以及实践经验的检验，同时结合大量的管理理论和方法的具体运用，我发现，管理其实是一个很简单的问题。只要掌握了管理的规律，那么，要想获得好的效果以及执行力的提升，是很容易见到效果的。我们常常会讲到“管理要效益”。如果管理不善，则会问题百出，效益也就谈不上了。

所谓管理，笔者认为，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中国本土的管理方法，却有点儿本末倒置：他们更倾向于各种规章制度的制定，试图用各种各样的“管”的手段来强制使人服从，却疏忽了对于人性的关怀，结果只能是越管问题越多，越管效率越低下。

关于管理的方法，根据笔者的经验，觉得最科学、也是最实用的有两个：一是盖洛普的Q12管理问卷，另外一个就是DISC 行为模式理论，这也是精细化管理的基础。

1）、盖洛普Q12管理问卷

在所有的管理方法、管理理念和管理工具当中，我认为这是最好用、最有效的一个（顺便说一句，笔者与盖洛普公司没有任何关系，也无意为其做广告。但在实际管理中，这的确是笔者感触最深刻、也最实用的一种理念，推荐给众多的企业使用，效果反响非常不错）。

盖洛普的Q12，简单地说，是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这12个指标。需要注意的是，这12个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这12个纬度思考自己的管理。

1. 我知道对我的工作要求吗？

2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4. 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？

7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？

10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

需要强调的是，盖洛普的核心思想是优势理论，这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人用对。发挥人的优势，这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作，才能收到最好的效果（这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因）。相反，中国的管理则认为，“只要功夫深，铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力，就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。

Q12管理问卷，不仅可以应用于中层对于基层的管理，同样可以应用于高层对于中层的管理。其对于管理，最大的意义在于实用性、系统性和可操作性。虽然只有短短的12个问题，却把管理的精髓体现得淋漓尽致。每当不知道如何进行高效管理的时候，作为管理者，都应该认仔细对照这12个问题，认真反省自己的所作所为。

2）、DISC 行为模式理论与精细化管理

如果说盖洛普理论的核心在于发挥人的优势，DISC 理论的核心则在于如何针对不同的人，采用不同的管理手段。这也是精细化管理的重要体现。粗放的管理方法，不可能对每一个都有效。比如，有的人害怕批评，而有的人则愈挫愈勇；有的人害怕变化，而有的人则不断尝试新事物，挑战极限。所有这一切，都与个人的天生性格有着极为密切的关系。如果不注意这一点，用同一种方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定会大打折扣。

我们常说精细化管理，最重要的表现就是根据不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC 在这一方面则为我们的管理提供了重要依据。特别是在团队组建方面，优势更为明显。同时，因为DISC 反应的是个人在实际工作情境中表现出来的行为模式，因此对于实际的管理更具有指导性意义。

DISC 理论按照不同的纬度，将人的性格分为四种类型，D 型——支配型／控制者；I 型——活泼型／社交者；S 型——稳定型／支持者；C 型——完美型／服从者。在一个组织里，不同性格的人组合在一起，会取得不同的效果。很多团队执行效果不佳，与团队一开始的组建就有很大的关系。

我们常常会提到唐僧团队作为团队组建的典型案例。之所以这是一个非常好的团队，就是因为成员性格的互补，各自发挥各自的优势，各自有各自的作用，谁也替代不了谁：

孙悟空是典型的D 型人，目标明确，坚守保护唐僧取经的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保证团队始终不忘记自己的目标。如果企业没有这种人，那么，企业就会脱离前进的目标，不会有人主动带领队伍前进，整个团队的战斗力也会降低。

猪八戒是典型的I 型人，虽然有些坏毛病，但如果没有他，整个团队的氛围就会大打折扣。良好的工作环境和工作氛围，也是必不可少的因素之一。

沙和尚是典型的S 型人，化斋、挑担这样的重任就落在他身上。如果团队里没有这种人，那么，就没有人愿意承担日常服务工作。

唐僧是典型的C 型人，凡事三思而行，谋定而后动，喜欢照章办事。如果没有他，孙悟空这样的员工也很难管住，整个团队的纪律性就要被破坏。如果没有纪律，天天有人犯错误，执行效果就可想而知了。

D 型人占了总群体的3%.一个企业里，如果D 型人太多了，大家都会向对方指手划脚，弄不好还要打架。I 型人占了总群体的12%，如果太多了，整个办公室就太聒噪了。S 型人占的比例最多，为69%.如果太少了，就没有人做事情了。C 型人占了总群体的16%，如果太多了，大家都会斤斤计较，不会互相体谅，人际关系一片紧张，也会影响工作情绪。（DISC 理论无非上述描述的那么简单。限于篇幅，这里不再阐述。）

我们常说性格决定命运。对于管理，同样如此。只有将不同性格的人安排在不同的岗位上，充分发挥人的优势，才有可能发挥更好的效果。而传统的管理，在这一方面，无疑做得太不足了。

上述四个环节，皆是提升忠诚度和执行力的重要因素。我们再次强调，执行力不是一个目标，而是一个结果。如果过程做到位了，高效执行的结果也就水到渠成了。