劳动密集型的企业管理者如何做好技术密集型的企业管理
劳动密集型的企业管理者如何做好技术密集型的企业管理
一、要了解劳动密集型企业与技术密集型企业的特点和区别
(一)劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力,又称为劳动集约型企业。劳动密集型企业的劳动者占用固定资产的数额较低,在产品成本中劳动消耗所占比重较大。因而,它具有投资省,单位投资能吸收较多劳动力,技术操作要求较低,资金周转快的特点。发展劳动密集型企业,有利于充分发挥劳动力的优势,弥补资金和技术力量的不足,积累建设资金,加快经济建设。
(二)技术密集型企业是指技术装备程度比较高,所需劳动力或手工操作的人数比较少,产品成本中技术含量消耗占比重较大的企业。技术密集型企业的单位产品所需资金投资较多,也需要集中熟练的技术人员,同时耗费原材料较少。也就是说,这类企业的技术密集程度与企业的机械化、自动化水平成正比,同企业的手工操作人数成反比。技术密集型企业是综合运用先进的、现代的科学技术成就的工业企业。技术密集型企业的特点:企业内部员工主要由具有较高的专业技术知识与技能的人员构成;拥有大量高、尖、新技术设备;产品具有较高的知识与技术含量;生产与管理内容和环节主要依赖知识与技术活动;企业的无形资产中人员的技术知识与技能占有相当大的比重。
二、要了解劳动密集型企业与技术密集型企业管理的特点和区别 (一)劳动密集型企业,可以容纳较多员工,行业门槛和企业运营成本也相对较低。这是它优势的一面,但处理不好有可能向劣势转化。一方面,解决就业可以依赖劳动密集型企业,但解决这一问题的同时,如果企业没有真正走向市场,没有按照经济规律运行,这样做的结果可能使单位劳动生产率趋于更低,不利于开拓市场和实现企业的永续经营。
大量使用人力劳动是劳动密集型企业最基本的特征,也是它区别其他企业的标志。正是劳动密集型产业大量使用人力劳动,内部员工多数属于外来务工人员,人员总体素质相对偏低,人员流动性很大。在当前技术水平下,相当部分劳动仍然无法被技术取代,即使能取代,对于资本短缺而劳动成本相对低廉的发展中国家来说,使用技术的成本往往高于使用劳动的成本。特别是为了满足市场上多样化和个性化的需求,或者对精湛手工艺品的追求,必须保留或采用人工作业。
劳动密集型企业的人才引进主要是普通员工,普通员工的招聘一直是困扰劳动密集型企业招聘的大难题,近年来用工难矛盾愈发突出,成为很多企业持续发展的瓶颈。纵观目前普通员工的招聘存在以下一些特点:专业基础知识薄弱,很大一部分甚至是没有任何专业技能,这样一方面企业需
要对口专业人员就比较困难,同时新员工入职后培训的跟进就显得非常重要的;招聘渠道非定式化,基层员工的招聘渠道并不像技术和管理人员那样可以通过定式化的网络、校园和人才交流等形式进行,虽然也可以在劳动力市场进行招聘,但数量不多,而且由于普通员工流动大,完全依靠这样的招聘渠道往往不能适应企业的招聘要求和招聘经费的承受力;员工流失的牵动效应很强,员工之间很多存在着彼此的关系,一旦一个员工流失很可能导致一大片的员工跟随流失。
针对这些问题,企业一般采取以下措施:
1.从企业内部文化建设来改善。由于劳动密集型企业一般规模都比较大,员工人数多而且来自全国各地、年轻人居多,这部分人的心理成熟度不高,因此内部关系非常复杂,这样造成员工的集体感和归属感不明显,也就成了员工流失的一个因素。那么,企业首先着手解决这一问题。如多开展丰富多彩的集体文化活动以增进交流。
2.招聘渠道走扩大化和定式化结合的道路。企业可以采取现场招聘、就近乡镇招聘、职介所、内部介绍等多渠道招聘员工,但是招聘员工的地域范围应尽量扩大化,在同一个地方来的人不应太多。一来防止员工秩序不稳定,二来阻止员工因牵动效应而导致大面积流失。第三、用工制度更趋合理化、科学化。普通员工中新老员工的差别很大,一般来说老员工喜欢加班多挣钱,而年轻的员工则不喜欢加班,也不在乎那点加班工资。如果企业搞一刀切,要求所有员工加班到几点,把生产任务尽快完成的话,效果一定不好。最好的办法是规定一定的加班时间但不会太长,基本可以保障订单的完成情况下,再增加自由加班时间。这样新老员工都可以接受。劳动密集型企业最为突出的问题在于基层员工多、人员组成复杂、总体文化素质偏低;80、90后的员工占比较大,基层员工对企业战略管理不能正确地理解与接受;员工个人发展目标不明确,在企业里没有追求卓越成就的理想和行动方案。他们的思想主要集中在如何提高收入,往往是基于自身发展的狭隘考虑,而并不关心组织的整体发展;年龄比较小,心理成熟度不高,造成工作行为等随意性较大,这样就威胁到企业正常秩序的运行;对新事物的接受欲望和接受能力不大等等。这些情形的存在增加了企业管理在员工招聘、培训、绩效管理、员工关系及企业文化建设等诸多环节上的复杂性和难度,如何对存在的问题进行有针对性的改进一直是劳动密集型企业管理值得探讨的话题。
3.新员工到了企业接下来最重要的事情就是接受培训了。培训可以分为两个层次:第一个层次是员工和企业层次,即员工和企业需要什么即培训什么,完全是按需培训。第二个层次是学习型组织,即企业创造一种学习环境,员工自发地学习各种知识,并不以对当前业务是否有帮助为目标。对于劳动密集型企业来说,普通员工的培训应当是定位于第一个层次,比如:企业理念、规章制度、思想道德教育、专业技能基础教育、职业道路教育、心理、心态、素质培训等,对于新员工来说都是必不可少的。劳动密集型企业员工培训课程根据企业的实际情况灵活地设置。
4.劳动密集型企业员工关系和绩效管理一直是员工管理的重心,尤其普通员工的绩效管理与其
他人员的绩效管理有所不同:一是绩效考评结果的应用。其他人员对绩效考评的结果运用到薪资发放关注度比较高,但根据经验,普通员工特别是年轻的普工对于绩效工资的差别反应度不高,相比之下他们更关心绩效考评的公正性。二是绩效考评指标的设置。在传统的指标中,普通员工的认同度不高,顶多就是关注企业日常管理中的出勤率。因此,普通员工的绩效评估应当以关键指标考核,因为这个指标是量化的,能比较好地体现公正。企业的员工关系涉及到员工的入职离职、劳资纠纷、工伤社保及员工内部关系等几个方面,企业对这一块的管理应以国家法律为依据,因为这一块并非完全是企业内部管理,其实员工关系已经上升到社会和国家的层面。因此,作为管理人员应当熟悉国家及有关地方性的法律法规。可以遵循一个原则:能够内部解决的就尽量不要上升到用法律武器去解决,规避法律风险,这是保证稳定的基本方针。能够大事化小、小事化了的就尽量化解。
5.企业文化管理是个崭新的话题,劳动密集型企业的企业文化建设可以分为内部和外部文化建设、或者基础文化建设和核心价值文化建设等。企业文化的内部建设主要是针对初创期和发展期的企业,它需要形成一套自身的共同行为准则和行为理念,进而形成一股观念上的和行为上的动力,而后以此来推动企业的发展。外部文化建设主要是指对外宣传企业的优秀的东西,并树立企业的核心竞争力。作为企业管理,应当更为重视内部文化的建设,因为企业的外部影响力不可能像企业内部那样巨大。为此企业着重做以下工作:
(1)企业文化的定义和描述;
(2)企业文化的宣传与推广,并且是由上而下推行;
(3)侧重员工内部文化建设。一般来说企业基础文化建设的目的在于使得企业的运营有序化效率化,员工准确的行为直接对企业效率产生影响,而企业的核心文化则上升到价值观的层面,它要求企业作为一个整体的组织朝着一个共同的目标努力奋斗。劳动密集型企业管理一般先进行基础文化的建设,而后逐步推行核心文化的建设,这样企业文化才能朝着和谐稳定的方向发展。
(二)技术密集型企业是建立在现代科学技术基础上,生产高、尖、精产品,集中大量科技人员,科研设备先进的企业。技术密集型企业的特点是:技术设备复杂,科技人员比重大,操作人员的素质比较高,使用劳动力和消耗原材料较少。在技术密集型企业中,科学知识、科研成果、技术开发将转化为现实的生产力。随着技术密集型企业日益依赖于企业员工的知识和技能,日益重视企业的研究与开发,日益重视市场的建构与发展,企业资产会越来越无形化。而无形化的实质是,企业的经营优势不再仅仅取决于物质资本和金融资本,更多地取决于知识资本。
技术型员工由于其所受教育、成长环境,以及对知识技术的掌握程度等众多因素,与劳动密集型企业的员工相比,技术行员工有着较为鲜明和突出的特点和特性。
1.个性化与自主性。在技术型员工组织中,员工个体的个性化与自主性特性或特点表现得极为突出。这种个性化与自主性主要体现在员工个体的需求、发展及其价值观与组织的需求、发展不
对称、不平衡和不协调方面。现代技术密集企业或组织中的知识员工,对知识、专业技术的忠诚度和依赖性明显地高于对企业对组织的忠诚度和依赖性,他们大部分强调个人发展和个性发展,而把组织发展、团队发展放在第二位。技术型员工还在民主意识、人本理念、思维方式,以及其对客观事物的批判性等方面,比劳动密集型的员工个体都表现出极大的个性化与自主性。
2.挑战性与创新性。技术型组织和员工,由于其知识的自然属性因素和工作对象、内容及性质的因素决定其具有挑战性与创新性。就前者因素而言,由于知识活动是知识的采集、归纳、利用、交流和创造的过程,是信息、经验加工和提炼的过程,同时在这一过程中各种转换、更新始终处于动态变化之中。这样也就在客观上要求其知识载体不断地创新以对应挑战。另外,技术型员工工作性质,以及人本需求因素也决定了技术型员工相对于其他群体更具有挑战性和创新性。
3.技术型组织或企业的无形资产价值比重较大,并且其价值往往取决于个体价值的大小和取舍。在当今知识经济或信息社会中,生产要素不再是像工业时代土地、劳力和资本那样简单,只是知识或以知识为代表的相关内容已经成为重要的生产要素。新的市场价值评判表明,一个组织或一个企业的市场价值将主要取决于该组织的智力资本。而这种智力资本更多地是指以知识为代表的无形资产,并占有相当的比重。在技术密集企业中,组织的知识资本更多地是掌握在技术型个体员工之中。例如,作为企业对知识的占有或拥有往往是一些制度、规程、标准、图纸、资料以及数据库类,这些只是代表真正知识资产的一小部分。而类似知识经验、技术方案、设计创意、客户关系信息,以及某些技术秘诀等,往往存在于非组织或非正式系统内,并多存在于组织内个体员工的头脑之中。因此,从某种意义上说,技术密集型企业的真正价值更多地是体现在组织内技术型员工个体身上。
4.对知识、知识型员工或组织的知识价值缺少有效的评价方法和手段。从理论上讲,由于知识作为人们认识或感知的结果,其具有特殊的属性,以及其作为知识载体——人的复杂性,则长期以来对知识的价值、掌握知识的人的价值进行准确地度量是十分困难的。从而也就造成了企业管理在对于知识技术密集型员工和组织的真正价值度量、评估缺少有效的、定量或半定量的方法与手段。
技术密集型企业管理体现如下:
1.人才引进
在知识经济时代,企业要完全靠自己来培养一支符合竞争需要的人才队伍,即使在财力、物力上做得到,时间上也是不容许的。因此,面临国际国内市场竞争,技术密集型企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时,积极大胆地实施人才引进战略。通过人力资源增量的调整,优化员工队伍的年龄结构、知识结构和专业结构,从而为提高企业的整体竞争实力奠定坚实的人力基础。技术密集型企业人力资源不同于一般传统企业的人力资源,技术密集型企业的人力资源是指具备高智商,有创新能力的高科技人才与高级管理人才,正是由于这一特殊性,使技术密集型企业
谋求和网罗人才具有较高的难度。技术密集型企业可以通过刊登广告、校园招聘、人才市场、猎头公司等方式招募员工。技术密集型企业想找到优秀的高级人才,与一般企业相比,必须更加别具匠心,富有挑战性。有时为了找到最优秀的高级人才,不得不进行深层次挖掘。
在人力资源的引进过程中,技术密集型企业应拓宽思路、改进观念,改变劳动密集型企业相互“挖人”的简单做法。为此,技术密集型企业在加大急需人才引进力度的同时,也应加大开发利用“外脑”的力度。“外脑”虽然从劳动关系的角度讲不是本企业的员工,但如果开发利用得当,其可以发挥的积极作用丝毫不比内部员工逊色。“外脑”引进的方式可以多种多样,既可以加强技术密集型企业与科研院所、高等院校的合作,使后者具有商用价值和市场潜力的科研成果迅速转化为现实生产力,从而实现二者的优势互补和双赢合作的目标,使本企业的技术水平和管理理念能跟上最新发展趋势。有时为了在最短的时间内完成某项重点攻关课题,同一行业内的多个企业可以在自愿、互利的基础上,结成“人力资源战略联盟”,从而在更大范围内实现人力资源的共享。
2.人才培训
技术人才是技术密集型企业最大的资本,是企业创造财富的源泉。企业长期稳定可持续发展有赖于广大员工素质的提高。始终坚持人力资本的增值高于财务资本的增值,要不断追求人力资本的高附加值,为各类人才营造良好的生存空间和发展空间。
对高层人员,企业目标应该是将其培养成综合素质强、职业化程度高的高级经理人。重点培养领导驾御全局的能力(如战略规划能力、领导艺术)、帮助企业快速增长的能力(如信息/资源获取能力)、带兵打仗的能力(如团队管理能力)。对中层经理,目标是培养成有较强团队管理技术能力及项目管理能力的经理人。重点培养其职业意识和职业习惯、基本管理技能(如会议组织、计划、组织协调能力)。对普通员工,目的是培养成具有良好的职业意识、业务专长突出、工作高效的专才。
在培训方式上,对高层员工,以外训为主,以内训为辅;对中层及以下员工,以内训为主,以外训为辅。公司可以从外部聘请一些有丰富实践经验、在业内被广泛认可的资深人士担任特别顾问。在企业内讲授一些课程,并对重点员工实施有针对性的培训和跟踪辅导。企业应注重发展内部培训讲师队伍,鼓励员工创新、知识分享,以激发员工的成就感。使优秀的管理者成为善于培养下属的人,上级要对下属的培训和发展负有责任。对下属是否进行了及时的培训和职业辅导,是对主管进行绩效考核的重要内容之一。
3.人才激励
技术密集型企业也是一种智力密集型的企业。这一特性决定了技术密集型企业的管理应以人为本。以人为本的管理要求技术密集型企业必须加强对员工的激励,充分发挥其积极性和创造性,增强企业的凝聚力和向心力,使企业在高风险、高竞争的环境中提高生存和发展能力。
(1)工作本身。技术密集型企业员工把工作本身视为对他们的主要激励,他们喜欢处理问题并
找到解决方法。以此为切入点,管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容,不断地为员工提供更具挑战性的工作来调动其积极性。其次,可以实行弹性工作制。技术密集型企业的管理者在工作设计时应考虑员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则。可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点,能使员工有效地安排工作与闲暇,从而达到时间资源的合理配置。最后,应为员工提供更多的学习、培训机会。同时,亦要充分了解员工个体成长和职业发展的意愿,使他们能够随着企业的发展和自身的贡献,获得公平的职位升迁或创造新事业的机会,也只有当能够清楚地看到自己在企业中的前途时,他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。
(2)工作环境。为员工提供一种宽松、自主的工作环境。企业一方面可以根据任务要求,进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法;另一方面为员工提供其创新活动所需资源,包括资金、物质上的支持,也包括对人力资源的调用。
营造良好的沟通环境。对于技术密集型企业的员工,单纯依靠严格的管理达不到预期效果,而应提倡管理者与员工之间的双向沟通,靠理解和尊重,靠高尚的人格和互动的心灵,建立管理者和员工之间的和谐关系,并通过这种心灵沟通和感情认可的方式,激发其工作热情和创造力。
建立透明的竞争环境。技术密集型企业员工凭借其掌握某种特殊技能而具有较强的独立性,如果感到待遇不公他们就会纷纷另谋出路,因而在企业内建立起公开、公平、公正的竞争机制,让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公开竞争,在充分的发展空间内实行优胜劣汰,显得尤为重要。
(3)工作报酬。尽量提高员工的工资、福利待遇。不可否认有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住人才的重要因素之一。从某种意义上说,企业向员工提供报酬不仅仅是向他们提供了维持生存的手段,而且报酬的高低也意味着企业对员工工作的认可程度,报酬的数量和形式对员工的动机强度和持久性有着深远的影响。
在传统的薪酬结构中,为员工加入一份与其工作业绩密切挂钩的薪金,并使之在整个薪酬结构中占主导地位。这种风险共担、利益共享的方式把技术密集型企业员工的收益与企业的发展紧紧地捆绑在一起,不仅能够防止其短期行为,而且更能起到长期激励的作用。
引进多元化的价值分配要素。在当今社会,价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言,机会是激励技术密集型企业员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式有很多,如参与决策、更多的信任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、多样化的工作等等。这些“内部报酬”对技术密集型企业员工有着更大的吸引力。
(4)文化激励。技术密集型企业员工的一大特点就是“对专业忠诚度高,对企业忠诚度低”。企业文化作为一种价值观,其激励效应具有综合性与持久性,能够很好地提高技术密集型企业员工
对企业的认同感与忠诚度。员工的成长、自主和发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中,以人为本的价值观念高于一切。员工不再是企业的附庸,而是一种新型的战略性合作伙伴关系,沟通、激励、组织学习、反馈辅导成为企业管理的时尚。
4.人才风险
人力资源作为技术密集型企业价值的源泉,在为企业赢得竞争优势和核心能力的同时也给企业带来了流动性风险和契约风险。流动性风险是指拥有高存量人力资本的员工的高流动倾向性给企业带来的损失的不确定性。技术密集型企业员工的这种倾向性又是由人力资本的稀缺性、依附性及其所有者的能动性所共同决定的。技术密集型企业中人力资本效能水平的发挥取决于技术型员工工作的意愿及对工作的心理评价。当员工处于低激励水平时,企业将相应处于低产出水平,令企业契约履行不完全,这就是所谓的契约风险。契约风险是双因风险,它既属于因劳动者精神或心理状态引起的主观风险,又是企业追求知识共享与个人倾向知识垄断之间矛盾的产物。
技术密集型企业必须树立风险防范意识,从人本角度出发,借助复合激励及知识管理对人力资源风险进行防范和控制。以人为本的管理理念是风险预防的前提,人本管理使管理重心下移,组织结构趋向柔性化、扁平化,横向沟通空前加强,员工的需求被迅速识别,生产效率大幅提升。复合激励机制是控制风险的根本,要根据人的心理发展规律实施激励,在复合激励结构中物质激励是基础,环境激励、目标激励是核心。知识管理是以知识主管为组织者,以创建学习型组织为内容,为技术密集型企业实现显性知识和隐性知识共享而服务的新管理途径。其关键在于可使员工自觉自愿地参与到知识共创与共享的过程中,最大化地发挥个人的创新能力,增加组织的知识储备。当内隐知识被及时记录、收集并整理为数据化知识后,因员工离职而造成的个体信息流失将大为减少,个人掌握核心技术环节对企业生产计划中断带来的威胁将不复存在。
三、要懂得转型管理的理解和应用(从劳动密集型企业转型为技术密集型企业)
(一)个人转型与组织转型 一般来说转型管理包括两个方面:组织转型与个人转型,转型管理应该从这两个层面考虑,只有将两个层面结合起来,转型才会成功。
转型管理有两种:一是个人与原组织一起转型;二是个人重新转入到一个新组织。在转型过程中,要考虑组织的转型,也要考虑人的转型,必须兼顾组织和个人转型的平衡。个人转型失败的主要原因来自于新组织内部员工的正面抵抗或消极抵抗。在同一企业里管理者有可能同样会经历转型管理。转型的原因可以为以下几点:
1.被逼无奈的选择,不变就生存不下去;
2.工作或者周围环境带来了很多的压力,为了适应环境逼着自己转型;
3.为了提升自己,主动求变。
我认为个人转型应该做好三件事情:一摆脱旧习,就是丢掉原来的旧思维、旧知识;二学习新知识,适应新环境就需要学习新知识、新思维;三重新塑造一个自我,根据新的环境和需要重新塑造自己。
(二)应具备的个人能力
个人能力除基本能力外(如策划能力、计划能力、组织能力、沟通协调能力、创新能力、执行能力、领导能力等),还因具备以下理念: 1.有转型管理的强烈意愿:转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态,这个过程充满了风险。转型过程可能出现短期额外学习成本的迅速攀升、目标的错置以及强力挑战,这些有可能在短期或者长期内给带来风险。转变需要经历很长的时间,需要培养很多条件,实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程,切忌急躁,要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件,转型是渐进的,不是一蹴而就,需要一步步来,所以在有强烈意愿的前提下首先要调整好自己的归零心态和长期坚持的思想准备。
2.学习能力:采取主动学习与被动学习结合的原则,学习、掌握、利用新资源。仅仅主动学习,主动地去做些事情,但我觉得主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因:一是工作的需要,工作逼着去主动的学习,学习一些工作需要的知识和技能;另一个是出于个人的爱好,学习自己感兴趣的东西。这样的学习使学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据企业战略方向和需要及企业业务发展系统安排学习。特别是将被动学习与主动学习结合起来,这样能掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识,能使知识面越来越宽。但被动学习需要新的组织提供学习的环境和机会。
3.融入新组织的文化:首先要认同新组织的文化,并融入其中。原有组织的文化和新组织的文化会有冲突,要想能顺利的开展转型后的工作,必须认同和融入新组织的文化,一定要考虑两种企业的文化、人的方方面面的素质以及资源整合等等,要有文化风险意识,才能规避因文化冲突带来的个人与企业的损失。
(三)转型的风险
现代民企的发展中,聘请的“管理者”有多数是以“空降兵”的形式进入新企业。但在风云变幻的市场经济时代,跳槽、辞职,对于如今的“管理者”来说,似乎已成了家常便饭,很多“管理者”带着几分无奈和苦涩被动地跳槽。纵观许多“管理者”的经历来看,造成这种局面的形成基于“管理者”和企业老板之间的信任关系,使得“管理者”从进入企业到最终的离开,形成了“管理者”独特的三部曲:一见钟情,相互猜疑,不欢而散。
1.初始期的一见钟情——老板与“管理者”快速进入合作期。作为转型期企业老板对具有较高
素质的“管理者”的需求是渴望的。处于一些特定的原因他对选中的“管理者”是万分看中的,不惜重金聘请“管理者”,而“管理者”则秉承管理的“职业态度”,在老板面前显示一种大有不成功便成仁的态势。老板和“管理者”有道是知音相遇,相见恨晚之意。老板和“管理者”这种一见钟情式的快速合作使得“管理者”意气风发,独自驾车千里勤王,老板似乎更有一种运筹帷幄,决胜千里之外的境界。
2.磨合期的相互猜疑——老板与“管理者”心里矛盾渐显。在经历一段时间后,“管理者”对老板当初的一些承诺不能及时兑现也表现了不满意的心理,能否有施展的平台也产生了怀疑。当然,由于是家族式管理的民企老板在家人的众多说法之下,也对“管理者”在短期内没有给企业带来业绩,而产生了一定的怀疑,此时双方的怀疑程度并未达到需要矛盾的激化状态。但此时“管理者”的工作基本上处于很尴尬的境地。
3.矛盾激化期的不欢而散——老板与“管理者”脱离雇佣关系。在老板和“管理者”相互猜疑达到一定阶段时必然要有矛盾冲突。随着矛盾的冲突加剧,老板对“管理者”的期望如同空中楼阁,不尽如意。“管理者”对老板给予自己的施展平台有一种镜花水月的感觉,双方矛盾达到不可调和的地步时只能不欢而散。
(四)风险的规避
如何规避转型管理的风险需要从企业文化开始了解,老板和“管理者”,老板和创业元老,创业元老和“管理者”之间的微妙关系开始。
1.企业文化使“管理者”成为企业的转型之痛。不少的“管理者”抱怨不能很好的获得老板的信任,企业不能很好的按照制度来运行,其实是学习文化不到位。对于“管理者”来说,思路决定观念,观念决定心态,心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定未来。文化是人或企业的最高纲领和境界,它是人或企业区别于其它同类的根本特质,不可被职业化。“管理者”能改造的最高层面就是观念意识。对于企业来说,文化则是企业环境的整体表现,什么样的文化决定了什么样的行为受到鼓励,什么样的行为要受到惩罚,文化进而就决定了解决问题的方式是什么样的,什么样的业绩是受到欢迎的,以及获得业绩的方式。“管理者”三部曲最基本的是对于新生环境没从企业的文化开始。
2.老板和“管理者”之间总存在着不确定的隔阂。在引入“管理者”后,老板要面对着放权的问题。放权成为老板既喜欢又害怕的字眼,在老板看来,经过一段时间后,老板处于一些特定的原因对于对“管理者”的工作还不是很熟悉,难免会有一些疑问。“管理者”应该做什么,正在做什么,也不知道究竟做了什么,是老板的三大疑惑。在短期内“管理者”还不能给企业创造价值,加上家族成员与闲人杂语方面,难免要对“管理者”产生怀疑,相反,“管理者”也在猜测老板能否真正的让自己去很好的履行应有的职责来为企业做出贡献。由于老板和“管理者”之间缺少必要的信息沟
通很容易造成二者之间的一些隔阂,直至相互之间的矛盾爆发。
3.创业元老与技术骨干和老板之间关系的微妙变化为“管理者”的离开埋下伏笔。在创业的初期,创业元老和老板同甘共苦,老板与创业元老之间更多的是靠感情纽带来维系的,利益方面老板自然会给予创业元老很多的实惠。随着企业面临的环境的变化,老板变革的决心会逐渐递增,“管理者”的引入使老板和创业元老之间的感情发生细节性的变化,加上引入“管理者”的薪水之高,为降低企业的运营成本,使得老板会慢慢的淡化创业元老的利益,而创业元老一般是很保守的,他们会不由自主的抗拒企业的变革,尤其在利益的天平倾向于管理者时,由此会造成创业元老心里的不平衡和对老板的不信任,老板则为了企业的发展还是会相信“管理者”,创业元老只是出于长期的亲情或亲友关系,碍于面子不能直接对老板施加压力,只能把利益的缺失矛盾转嫁到“管理者”身上。随着时间的推移,一旦情况不能得以改观,“管理者”和创业元老的矛盾也就显现出来了。
4.“管理者”难以处理好创业元老之间的关系,导致“管理者”有英雄无用武之地的感觉,加剧了“管理者”离开的步伐。如果说新“管理者”和老板之间的“恩怨”过程是显性的,那么“管理者”和创业元老之间纠葛则是隐性的。恰恰“管理者”和创业元老之间的关系在企业中成为最复杂的关系。这种复杂的关系表现在创业元老的传统权力与“管理者”的法治权力(职位权力)之间的博弈。企业的创业元老无疑在企业的一些部门中拥有很高的地位,当创业元老不直接和老板发生矛盾冲突的时候,创业元老会破坏“管理者”在企业中的地位和作用。当权力的冲突达到一定程度时,要完全扭转“管理者”不利的局面时,“管理者”只能靠自己的人格权力(人格权力主要指个人的知识,能力和魅力)来扩大自身在企业中的影响力,但“管理者”的人格权力并不是每个人容易做到的,这就需要读懂企业的权力关系和人际关系,尤其是创业元老之间的各种关系。
从以上四点来说,正是企业中的各种关系导致了“管理者”三部曲的最终形成。有一点是可以肯定的:共同感情维护不了共同的利益,但共同的利益可以维护共同的感情。如何来解决老板、创业元老、“管理者”之间的纷杂的关系,需要的是建立起三大共同体:价值共同体、目标共同体和利益共同体。与此同时配以企业的三感四心(三感:危机感、紧迫感、使命感;四心:老板的决心、“管理者”的耐心、创业元老的信心、员工的责任心)合为一体,来达成共识。
对于“管理者”来说,要真正成为转型管理中的“合格的空降兵”创造出非凡的业绩一定是需要靠专业的流程与制度的,但重要的一点是在企业各部门要能全面落实下来,在这些方面公司最高层需要全力配合,“管理者”也必须重视企业文化中以人际关系为导向因素的作用。而这一切的核心就是认清楚企业中“制度与人”的关系。也只有这样,“管理者”才能更好的在转型管理中避免三部曲现象,从而真正实现自己的梦想,与企业共同成长,共创辉煌。
姚双全