bb平台 组织行为学 简答题库

第一章

1）什么是组织行为学，描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。

答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是应用专业知识或技术的能力。人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。

在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能, 可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。

2) 解释弗雷德. 卢森斯区分成功和有效的管理者。

答: 弗雷德? 卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。

3) 为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?

答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。

4) 通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?

答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。自变量因变量变化的假设性原因。自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。群体变量包括沟通、领导、权力和政治。组织系统层面变量包括正式组织的设计, 组织的内部文化, 组织的人力资源政策和实践。

5) 描述组织中的一个管理者可以在评估工作满意度中使用的两个权变变量。 答:权变变量是情境因素，调节两个或两个以上变量之间的关系。为了能够预测工作满意度，管理者必须考虑权变变量，因为并不是所有的人都有同样的需求。例如, 管理者要确定弹性时间是否导致工作满意度，也许只有在特定的条件下是正相关，这个特定的条件z 就是权变变量。在这个例子中Z 可能是30岁以下的员工，或女性员工。因为有些员工可能更喜欢定期工作。

第二章 组织的多元化

1) 在接下来的十年，为什么年龄和工作绩效之间的关系可能是一个越来越重要的问题?

答:首先, 人们也普遍认为, 随着年龄的增长, 工作绩效下降。不管它是真还是假, 很多人相信并采取行动。第二, 劳动力老龄化，越来越多的雇主意识到年长代表高素质求职者的巨大潜在群体。最后, 美国立法公布，任何理由和和目的强制退休都是违法的。

2) 什么是能力? 一个人的能力水平由哪两种因素构成?

答:能力是指一个人成功完成各项工作的可能性。一个人的总体能力本质上是包括智力能力和体质能力。智力能力是从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力，研究 发现，包括7个维度：算术、语言理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。体质能力包括9项基本能力：动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、躯体协调性、平衡性、耐力。

3) 李冰高考成绩非常高，并录取进入一所重点高校，毕业后在工作上的非常成功，但是，李冰的工作满意度却非常低，请分析原因?

答:智力和工作满意度之间的关系几乎是零相关，研究表明，虽然聪明的员工在工作中的表现更好，并且容易获得更有趣的工作，但是，他们对工作条件的评估也更苛刻，即使条件已经很好，他们还会期望更好。

4) 设计一个人力资源招聘策略, 目的是希望增加其劳动力的多元性。

答:公司需要在公开场合以及各种期刊和出版物上刊登广告宣传；公司应该重新设计其招聘材料，显示不同背景的员工在所在公司的公平性，人力资源部筛选过程需要重新评估, 以确保它是公平的和非偏置。

5）能力会影响员工的绩效水平，要招聘高业绩的员工，基于能力问题管理在应该怎么做？

答：第一，有效的选拔程序能提高员工和工作要求的匹配。第二，组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映候选人的能力水平。第三，管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配。

第三章 态度和工作满意度

1) 态度的三个成分为什么是一致的? 用一个例子说明态度三个成分的一致性。 答:态度的三个成分是认知、情感和行为。态度是对事物方式的一种描述和信念。情感时态度中的情绪或感受部分。行为成分是个体以某种方式对某人或某事做出的行为意向。

态度的三个成分都是密切相关的，特别是认知和情感在很多方面是不可分离的，例如, 你认为有人对你不公平。这是一个认知评价, 但它和情感发生在同一时间，。最后找工作的行为发生是在结合认知和情感态度两个要素的时候产生的。因此，虽然我们一般认为认知导致情感，情感导致行为，但是，这些成分是很难进行区分的。

2) 讨论认知失调理论，个人如何在他们的态度以及态度和行为之间寻求一致性? 答:认知失调是个体可以感知察觉到的两个或更多的态度之间，或行为和态度之间指任何不一致。费斯汀格认为, 任何形式的不协调都是不舒服的，个体将试图减少失调，他们将寻求一种能把降低到最低程度的稳定状态, 。研究一般认为，人们在他们的态度或态度和行为之间寻求一致性。他们或者改变态度或行为, 或使自相矛盾更合理化。

3) 大部分的研究一直关注与工作有关的三种组织行为中的态度:工作满意度、工作参与和组织承诺。解释这些态度之间的区别。

答:工作满意度是是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉.

——工作满意度较高，说明对工作持积极的态度；

——工作满意度较低，说明对工作持消极的态度；

工作参与，用来测量一个人心理上对其工作的认同程度以及认为他的绩效对自我价值的重要程度。

组织承诺:员工对于特定组织及其目标的认同, 并且希望保持组织成员身份的一种心态。 包括： ——情感承诺：对组织的情绪依赖及其对组织价值观的认同。

——持续承诺：与离开组织相比，感受到留在组织的经济价值。

——规范承诺：基于道德及伦理的原因而产生留在组织的责任感。

4) 什么是影响工作满意度的主要原因?

答:主要的影响工作满意度方面是：工作本身、薪酬、晋升机会、监督和同事。大多数人对能够提供培训、具有多样性、允许独立完成、拥有控制权的工作感到满意；对工作场所中社会环境的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有密切的相关。即使在考虑了工作本身的特点外，相互依赖、相互影响、社会支持和工作场所之外的与同事的互动仍与工作满意度高度相关。

对于穷人和那些生活在贫困国家, 薪酬与工作满意度高相关。但是当个体达到一定程度的舒适生活后。这种相关几乎完全消失。另外，人格在工作满意度也扮演了一个重要角色。研究表明，那些具有积极核心自我评价的人同那些具有消极核心自我评价的人相比，对工作满意度更高。

5) 列出并解释员工可以表达对工作的不满意的四个方面。

答: 根据两个维度：积极或消极和建设性或破坏性的，员工遇到不满意时，可以采取退出、建议, 忠诚, 和怠工四种途径。。

1) 退出。它是积极的和破坏性的，是直接离开组织，包括寻求新的岗位或者辞职。

2) 建议：采取积极和建设性的努力试图改善工作条件，包括提出改进建议，主动与上级以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。

3) 忠诚，采取被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织及管理层会做出正确的事

4) 怠工，被动的听任事情变得越糟，包括长期旷工或迟到，它是一个被动的和破坏性的响应。

第四章 情绪和心境

1) 什么是情感？解释情绪和心境的差异。

答: 情感是一种通称，人们体验到的所有感情。包括情绪和心境两个成分。情绪是一种强烈的情感，直接指向人或物，是对人或事的反应。心境比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感，不指向人或物 。

情绪是由具体的事件引起，持续时间短， 本质上是具体的，通常伴随面部表情，本质上是行为导向 。

心境原因通常不清楚，持续时间长，更具一般性，通常没有显著的表情，本质上是认知导向。 情绪和心境概念不同，但是，情绪和心境是可以相互影响的

2) 通常人们认为，如果你展现出感性一面，行动上就有可能缺乏理性。你同意这个观点么？为什么？

答: 不同意。

情绪对于理性的思考很重要 ，因为，我们的情绪会提供关于我们如何理解周围世界的重要信息，优秀的决策者既要运用思考的力量，又要运用情感的作用。

3) 解释情感事件理论及对我们的启示

答: 员工对于所发生的事情产生情绪反应，进而，这些反应又影响他们的工作绩效和满意度。情绪是对工作环境中的事件的反映。 工作环境包括有关工作的要素，这些环境会产生令人烦恼、令人振奋的积极或消极的情绪反应。但是，员工的人格和心境预先安排了他们的反应程度 ，情绪影响工作绩效和满意度 对我们的提示：情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值；员工和管理者不能忽视情绪和起源事件

4) 什么是情商? 简要说明赞成和反对情商的理由。

答: 情商是一种个人能力，它使得个人具有自我意识，可以察觉他人的情绪，可以管理情绪的线索和信息。情绪智力对工作绩效有重要影响

支持的观点：直觉吸引力 ，EI 可以预测重要的标准，EI 有生物基础

反对的观点： EI 的概念太模糊 ，EI 无法测量 ，EI 的有效性令人怀疑

5) 解释为什么一个员工的情绪状态会影响客户。

答:一个员工的情绪状态会影响客户服务，客户服务又会影响相同业务的水平和客户满意度。提供优质的客户服务是对员工的要求, 这常常使员工处于情绪失调的状态。随着时间的推移, 这种状态会导致工作倦怠、工作绩效下降, 和较低的工作满意度。

此外, 员工的情绪也可能转移给客户。研究显示，在员工和客户之间的情绪存在相应的影响，这一效应称为情绪感染, 因此, 当员工表达积极情绪, 客户往往会做出积极的反应。

第五章人格和价值观

1) 比较MBTI 和大五人格模型？哪一个是大多数研究者所接受的，为什么?

答：MBTI 人格测验包括100道问题，用以了解个体在一个具体情境中通常的感觉和活动是怎样的，根据他们的回答, 可以把个体分为外向或内向(E或I), 领悟或直觉(S或N) 、思维或情感(T或F), 判断或感知(J或P) 。在此基础上组合成16种人格类型描述。

大五模型表明, 人格的构成有五个基本维度的，这五个维度是外向性、随和性、责任心、情绪稳定, 性和经验的开放性。

大五人格模型为大多数研究者接受，因为MBTI 缺乏有力的支持证据，它的结果似乎与工作业绩无关，可能并不适合管理者把他作为员工选拔的工具，大五人格模型有大量的支持观点，这五个基本维度是其他维度的基础，并且他们包括了人格特质中最重要的变量。

2) 识别并简要描述了在大五人格模型中的五个关键特征。

答:五个关键特征在大五人格模型是外向性、随和性、责任心、情绪稳定性, 和经验的开放性。 外倾性：个体对关系的舒适感程度

随和性：个体服从别人的倾向性

责任心：对信誉的测量

情绪的稳定性：个体承受压力的能力

经验的开放性：个体在新奇方面的兴趣与热衷程度

3) 描述了大五人格维度的责任心和解释它如何能够预测行为在工作。

答:五大责任心维度是对可靠性的测量。一个非常勤奋的人是负责任的、有组织的、可靠、持久。那些得分较低的在这个维度是容易分心, 杂乱无章, 和不可靠的。员工责任心发展得分较高的个体，在工作相关的知识水平方面也更高，可能是因为高度有责任心的人了解更多。

更高水平的工作知识导致更高水平的工作绩效。责任心对于管理者和一线员工的是很重要的。责任心对于组织的成功是很重要的。责任心是五大特质中与工作绩效相关度最高的。

4) 讨论价值观的重要性, 什么是罗克奇价值观调查？

答:价值观对于组织行为的研究是重要的, 因为他们是理解员工的态度和动机的基础,, 也影响我们对事物的感知和判断。每个人在加入组织之前, 早已经形成什么是“应该”什么是“不应该”的思维模式。这些观念与价值观有关，包含正确和错误的解释，还意味者某种行为和结果比其他行为和结果更可取，因此，价值观淡化了客观性和理性。价值观通常影响态度和行为。

罗克奇价值观调查包括两种价值观类型，每一种类型包括18个具体项目。第一种类型称为终极价值观，是指理想的状终极存在状态，是个体希望用一身去实现的目标。第二种类型, 称为工具价值观, 指的是可取的行为模式, 或者实现终极价值观的手段。

5) 什么“人格-工作适应理论”？该模型的关键是什么？

答:人格-工作适应理论是由约翰? 霍兰德提出的，他提出了6种人格类型，他指出，员工对工作的满意度和流动率，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度，这6种人格类型中 的每一种都有与其相适应的工作环境。

该模型的要点是: 1. 不同个体在人格方面存在着本质的差异 2. 工作具有不同类型 3. 当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向

第六章知觉和个体决策

1) 什么是归因理论？详细说明归因理论的三个维度？

答: 归因理论试图解释，我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因于何种意义的解释。我们观察某一个体行为时，总是试图判断这个行为是什么原因引起的，是内部原因？还是外部原因。这种判断在很大程度上取决于三个因素： 1. 区别性 2. 一致性 3. 一贯性

1. 区别性:个体在不同的情景下是否表现出不同的行为。 如果是：高，归为外因；如果是：低，归为内因。

2. 一致性:如果每个人面对相似的情景都有相同的反应，我们说该行为表现出一致性。 如果一致性高，归为外因；如果一致性低，归为内因。

3. 一贯性:在不同的时间里，个体是否有相同的表现。如果高，归为内因；如果低，是外因。

2) 为什么人们通常只能在有限理性的范围内活动？“有限理性的决策是做出符合要求的选择而不是最恰当的选择”这句话对么？为什么？

答: 相对构建和处理复杂问题的能力，人的大脑容量远远达不到完全理性的要求，因此，个体只能在有限理性的范围内活动。

这句话是对的。

因为，一旦确定了问题，个体会开始寻找标准和备选方案，但是，他们所列出的标准却可能远远不够详尽彻底。 一旦确定了有限的备选答案，就开始考察，但是，这种考察并不是综合全面的。只要达到“足够好”的标准，备选方案的搜寻工作就结束了，因此，有限理性的决策是做出符合要求的选择而不是最恰当的选择。

3) 为什么你更可能注意到与自己相同的汽车？

答: 任何人、物和事件的突出特点都会提高人们对它知觉的可能性因为我们不可能接受自己见到的所有内容，而只能接受某些刺激。我们无法关注周围发生的所有事件，我们只能获得

选择性知觉，所以，你更可能注意到与自己相同的汽车。

4) 为什么一个人对外界事物的感知可能与客观现实差距很大？

答:影响知觉的因素主要有三个方面：可以归纳为：知觉者，知觉目标或对象，知觉情境。 当一个人看着一个目标并试图解释他或她认为, 这种解释是深受个人特点的明显影响。影响知觉的个人特征包括他或她的态度、性格、动机、兴趣、经验、和期望。

被观察到的目标特点会影响知觉。目标的背景影响知觉，并且，我们倾向于把联系密切和类似的东西在一起看待。

背景也很重要。同样的事物在不同的背景中，知觉的理解也会发生变化。

5) 解释创造力的三要素模型。作为一个经理如何在工作场所激发创造力，说出如何影响创造力的两个例子。

答:创造力三要素模型提出个人的创造性本质上需要专业知识、创造性思维技能和内在任务动机，这三项中的任何一项水平越高，则个体的创造力也越高。

专业知识是基础, 所有的创造性工作。潜在的创造力是增强当个人能力、知识、技能、和类似的专业知识在他们努力的领域。

创造性的思维技能。这包括与创造力有关的人格特征，运用类比的能力, 以及从不同角度看待熟悉事物的能力。内在任务动机，也就是人们愿意从事某项工作的渴望, 因为他觉得这是有趣的, 值得投入的, 令人满意的，和具有挑战的。这种动机要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。

工作环境中的一些激励因素会培养人们的创造力，比如一个经理鼓励集思广益，对人们的想法进行公正且建设性的批评，对创造性的工作进行认可等。

第七章基本动机概念

1) 区分激励因素与保健因素。

答赫兹伯格把管理质量、薪酬水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素概括为保健因素。当他们足够的, 人们便没有了不满意感，但也不会因此而感到满意。 赫兹伯格认为要想激励员工积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素或与工作的直接结果有关的因素，如晋升机会、个人成长机会、认可、职责和成就，这些因素对员工有内在奖赏性。

2) 人们为什么会被充满困难的目标所激励？

答:第一，充满挑战的目标帮助我们集中注意力。

第二，困难的目标让我们精力充沛，因为我们要更加努力的工作以实现目标。

第三，当目标充满困难时，人们会持续努力地实现他们。

第四，困难的目标能够是我们发现更有效的策略来执行工作和任务。

3) 根据期望理论分析，为什么许多工人对工作缺乏积极性，而只求得过且过？ 答:根据期望理论的三个关系来分析。

第一，努力-—绩效的关系。对于员工来讲，在工作中付出更多的努力并不必然获得更高的绩效评估。

第二，绩效—奖励的关系。目前组织更多的时候是薪酬是根据资历、合作性“讨好”上司等因素来确定的，员工很可能认为绩效—奖励的关系非常弱。从而降低动机水平。

第三，奖励—个人目标的关系。由于管理者自己可以支配的奖励非常有限，难以对员工实施

个性化奖励，或者忽视差别化奖励的作用。

因而，员工的动机不会被激发。

4) 自我决定理论对管理者有何启发？

答: 自我决定理论是指人们喜欢感觉到他们能够控制自己的行为，因而，任何事情，当它使自己以前享受的任务变得更像一种义务而非自主选择的活动时，都会破坏动机。

因此，对组织来讲，除了外部奖励，管理者还要提供内部奖励。管理者应当让员工的工作充满乐趣、提供认可、支持员工的成长和发展。

5) 管理者如何帮助培养员工的公平感？

答：首先，管理者应该认识到，当不得不向员工传达坏消息的时候，员工对程序的不公平格外敏感，因此，管理者向员工公布分配决策是如何制定的，遵循一致且无偏见的程序，并实施其类似的行为来提升程序公平感，都是格外重要的举措。

其次，在处理员工所认为的不公平时，管理者需要专注于问题的根源。

第八章动机：从概念到应用

1) 工作特征模型中有哪五个核心维度？写出激励潜能分数的计算公式。

答:工作特征模型的五个核心维度是：技能多样性、任务完整性，任务重要性，工作自主性和反馈。

激励潜能分数=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3*工作自主性*反馈

2) 如何利用工作的丰富化增加员工工作的意义？

答:增加工作重要性有两种方法：一种是通过向员工讲述顾客如何从公司的产品和服务中获益，从而将员工的经历与客户享受到的成果联系起来。

另一种方法是为员工提供互助项目。如果员工能够通过工作相互帮助，他们就会以更积极、更有利于社会的态度来看待自己以及就职的组织，进而增近员工的情感承诺。

3) 灵活福利为什么与期望理论相一致?

答:灵活福利通过让员工自己选择报酬组合来最好满足员工当前的需求或状况，从而为员工提供个性化的报酬。与期望理论一致，都是将组织的报酬和每一个员工的目标紧密联系起来。

4) 员工认可方案为什么被广泛应用？

答：员工认可方案属于内部奖励，员工认可方案的范围很广，可以是自发的，私人的感谢，也可以是被广泛宣传的正式方案。在对1500名 员工的调查中发现，员工认为工作场所中最大的激励是认可，而且员工认可方案还有一个显著的优点是成本低，因而，被广泛应用。

5) 参与管理如何能起到激励的效果？

答:参与管理起到激励的效果的关键是：员工参与解决的问题要关乎他们的切身利益；这样才能激励他们；员工必须具备相应的能力和知识做出与有效贡献；参与各方要相互信任和充满信心。

第九章群体行为的基础

1) 什么是地位？阐述地位特征理论。说明地位与群体互动的关系？

答：地位是他人对于群体或群体成员的位置或层次进行的一种社会界定。

地位特征理论描述了决定地位的三个特征：驾驭他人的权力；对组织目标的贡献能力； 个人特征。

在群体中，地位高的往往更加果断。他们经常发言，经常批评别人，要求也更多，还会经常打断别人。但是地位差距实际上妨碍了群体的创造力和观点和意见的“百花齐放”，因为地位低的人参加讨论的积极性低，即使发言，意见也不会被充分利用。

2) 是什么原因导致了社会惰化效应的产生？举出三个有效防止社会惰化效应的方法。

答：导致社会惰化效应的原因可能有两个：一种是因为群体成员认为别的成员没有尽到应尽的责任，根据公平理论，群体成员也会减少自己的付出。另一种原因是责任分散，导致个体试图搭便车，而不花费太大的力气。

防止社会惰化效应的方法有：1. 设立群体目标，使群体具有为之努力的共同目标。2. 增强群体间的竞争，使各群体成员更关注自己的绩效。3. 开展同事评估，让每个人对其他成员的业绩进行评价。4. 挑选愿意在群体工作的，拥有较高积极性的成员。5. 群体奖励考虑每个成员的独特贡献。

3) 解释群体思维和群体转移之间的区别，并讨论如何弱化群体思维？

答:群体思维和群体偏移都是群体决策的副产品。

群体思维与群体的规范有关，是指群体中的从众压力使得群体难以批判性地评估那些不同寻常的、由小数派提出的或不受欢迎的观点。严重影响群体的绩效。

群体偏移是指群体讨论备选方案和制定决策时往往会放大自己最初的观点。在某些情况下，谨慎态度占上风，形成保守的偏移，但是，更多时候，群体会向冒险转移。

管理者可以采取下列措施弱化群体思维：一是可以控制群体的规模，规模越大越容易产生责任分担。二是鼓励群体的领导者扮演公正的角色，避免表达自己的观点。三是任命一名群体成员扮演“吹毛求疵”者。第四是利用各种练习来刺激群体成员在既不会威胁到群体，也不会强化群体身份保护的情况下积极讨论各种大相径庭的备选方案。

4) 霍桑实验包含哪几个子实验？该实验得到的研究成果是什么？

答:霍桑实验包括： 照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。

该研究得到的结论是：员工的行为与情绪相连；群体因素能显著影响个人的行为；群体标准在很大程度上决定个体工人的产出；与群体标准、群体情感和安全感相比，钱是决定产出的次要因素。

5) 描述津巴多的监狱实验。通过这个实验我们学到了什么?

答:在斯坦福大学心理系地下室设置一个模拟监狱，雇佣了24名普通的大学生参加实验，实验者给大学生随机分配角色，一部分人充当看守，一部分充当犯人，并制定了一些规则。结果，犯人接受了看守的权威，而看守也适应了自己新的权威角色。

从这个实验中，我们得到以下结论：就像我们中的大多数人一样，参加这次实验的学生通过自己的个人经历，例如，在家庭、学校以及其他情境中，体会到有权者和无权者的关系，并通过大众传媒的介绍了解犯人和看守角色的刻板印象，在此基础上，学生们很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色中，人格正常，未经新角色训练的人，也会表现出与自己扮演的角色相一致的极端行为。

第十章理解工作团队

1) 有效的团队需要哪些能力？分析团队成员能力高低对团队绩效的影响。 答: 有效的团队需要三种能力：第一是需要技术专长的成员。第二是需要能够解决问题和制定决策的成员，他们能够找出问题，提供解决问题的方案，并权衡各种备选方案，最后做出有效选择。第三，需要具有良好人际关系技能的成员。

团队成员的能力，对团队绩效会有不同的影响：首先，当任务需要大量的思考时，高能力的团队会表现更好。特别是当工作量被平均分配时。其次，当任务简单时，高能力团队的表现会低于低能力团队。最后，团队领导的能力也很重要。

2) 讨论工作群体和工作团队之间的区别。

答:在工作群体中，成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，并帮助每个成员更好地完成自己的职责。工作群体并不一定需要完成要求成员共同努力的集体任务，也不一定有机会这样做。工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。群体成员的的技能是随机的和不同的。

在工作团队中，通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。团队成员的技能是互补的。

3) 描述和讨论自我管理工作团队。

答: 通常由10－15人组成，队员之间或者工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖的工作，承担了很多以前由主管承担的责任。通常情况下，他们的职责包括：计划和安排工作日程；各各成员分配工作任务，制定一线的工作决策，对出现的问题采取行动，与供应商和客户打交道。完全自我管理工作团队甚至可以自主选择他们自己的成员及让成员互相进行绩效评估。因此主管的重要性就下降了。

4) 团队为什么如此盛行？

答:当组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，他们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反映也更迅速。团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散。团队还有一个作用是激励，因为团队能够促进员工参与一线的工作决策。因此，团队可以增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。

5) 虚拟团队面临一些特殊的挑战是什么? 虚拟团队应该如何管理确保是有效的? 答: 虚拟团队往往因为团队成员之间缺乏紧密的社会关系和直接交流而受到不利影响。他们不能够复制的正常面对面的互动讨论。特别是当成员并不互相见面时，虚拟团队往往是更多的任务导向，成员之间的相互交流也更少含有社会情感信息的内容。因此，对比面对面的团队互动过程，虚拟团队成员的满意度更低。

对于虚拟团队有效管理，应该确保:(a)团队成员之间建立信任(有研究表明, 在团队成员的电子邮件中的一个煽动性的言论会严重破坏团队的信任);(b) 密切监测团队进展 (这样，团 队就不失去目标，团队成员也不会“隐形”); (c) 在整个组织宣传虚拟团队的努力和成果(这样，团队就不会在组织内变得隐形) 。

第十四章 冲突和谈判

1) 为什么在组织中很少看到使用综合谈判的方法？怎么样才可以帮助管理者更多的 使用综合谈判的方法？

答：综合谈判要想成功，必须具备一些条件，如，信息的公开和双方的坦诚；双方对对方需求的敏感性；对对方的信任；双方保持灵活的意愿。但是，由于组织中通常达不到这些条件，所以，就无法采用综合谈判的方法。

获得更多综合谈判的方法：一是努力争取以团队的形式谈判，因为团队有更多的方法。二是把更多的事项摆上谈判桌，因为谈判事项越多，相互妥协的机会就越大。第三，要认识到折中是实现双赢谈判的最大敌人，因为折中会减少谈判的压力。

2) 解释性别和人格如何影响谈判，哪种性别和人格类型是最适合谈判的。 答:人格和谈判结果只有微弱的相关，随和和外向的谈判者在分配谈判中往往不太成功，因为外向的人性格活泼和友好, 往往向他人提供过多的信息。而随和的人更愿意与他人合作而不是竞争。虽然这些特质在综合谈判中提供些许帮助，但是，在双方利益相对时就会成为一种负担。因此，最好的谈判者是不随和的、内向的，他们更看重结果而不是获得良好的社会关系。

证据不支持女性比男性更合作和愉快的谈判这一印象。然而，人们发现男性会获得比女性更好的谈判结果，尽管两者之间的差异并不是很大。可能是因为男性和女性对各种结果的重视程度不同，女性更注重关系，因此，女性适合参与综合谈判，因为它是面向建立长期关系。

3) 有效的群体如何成功解决冲突问题？

答:能够成功解决冲突的群体会开诚不公地讨论观点分歧，并且事先做好准备，以便发生冲突时对其进行有效的管理。始终采取回避的态度，不直接解决冲突，冲突就会产生最大的破坏力。对所面临的问题进行一次开诚布公的讨论，这样更容易形成一致意见，而且会使群体更有可能达成一个双方认可的解决方案。管理者在解决冲突时需要强调双方的共同利益，从而使存在观点分歧的双方不至于变得过于固执和情绪化。以合作的方式解决冲突并强烈认同整体目标的群体要比以竞争的方式解决的群体更加有效。

4)) 比较关于冲突的三个学派的观点。讨论你如何看待这些不同观点的。 答:a）冲突的传统观点认为冲突都是不良的，必须避免冲突，冲突被视为消极因素。 b) 冲突的相互作用观点鼓励冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的群体容易成为静止和冷漠，并且无法对变革和创新做出必要的快速的应对。这种观点的重大贡献是认识到某种最低程度的冲突可以有助于一个群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。 c) 以解决办法为中心的冲突观，学者已经开始更关注对发生的完整情境进行管理，包括冲突的行为阶段的之前和之后。越来越多的研究指出，人们可以通过聚焦于为解决冲突做准备，开发解决战略和促成开放式讨论而使冲突的负面效应最小。

学生应该描述自己的观点, 阐明如何符合和不符合每个视图。

5) 在处理行为意向时，根据哪两个维度确定五种行为意向？描述这五种行为意向。 答：在处理行为意向时，通过两个维度，一是合作性，即一方愿意满足对方愿望的程度；二是主见性，即一方愿意满足自己愿望的程度。

确定了五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中

竞争是当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响。

协作是当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就会开展合作，并寻求共同受益的结果。

回避是一个人意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突。

迁就是如果一方想安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。

折中是冲突双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法彻底满足的解决方案。

第十六章组织文化

1) 主要的社会化的措施有哪几种？员工社会化的方式取决于哪些因素？

答: 主要的社会化的措施有两种：一种是依赖正规化、集体的、持续的、固定的、成套的社会化程序，越是强调强制性，则新员工的差异就越可能被摒弃，取而代之的是标准化、可明确预测的行为。另一种是依赖非正规的、个性化的、随机的、可变的，越是强调个性，就越有可能使新员工对自己的角色和工作方法产生独特的认识。

员工社会化的方式取决于两点：

1. 在甑选过程中，新员工的价值观与组织价值观相互匹配的程度

2. 高层管理所偏好的方法

2) 组织文化的功能是什么?

答:文化组织中执行许多功能。第一，起着界定边界的作用，使得一个组织和另一个组织区别开来；第二，表达了组织成员的一种身份感；第三，促使组织成员认同和致力于比个体自身利益更高层次的事物；第四，强调了社会系统的稳定性；第五，文化作为意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

3) 什么是新员工适应组织文化的三个阶段？

答:新员工适应组织文化的过程称为社会化，社会化可以被视为一个包括三个阶段的过程：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。

原有状态阶段：可以清晰地看到每一个体所带来的那套价值观、态度和期望，包括对这份工作及组织所持有的态度和期望。

碰撞阶段：员工可能会遇到自己的期望（对工作、同事、上司及整个组织的期望）与现实不符的情况。

最后，新成员必须解决在碰撞阶段发现的问题，这可能意味着要经历变化，我们称之为调整阶段。

4) 讨论强和弱的组织文化的区别以及强文化对员工行为的影响，并分析一个具有强文化的企业可以进行收购或合并吗？

答:如果员工对于组织的使命和价值观具有相同的看法，那么这种组织文化就是强文化，如果看法普遍不同，就是弱文化。

在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。强文化会对员工行为产生巨大影响，因为这种高度的认同感会在组织内部创造一种浓厚的行为控制氛围。强文化应当能够降低员工的离职率。

近年来，文化兼容性成了人们在兼并和收购时主要的考虑事项。在其他条件都相同的情况下，收购是否真正有效似乎更取决于这两个组织的文化匹配程度。失败的主要原因是组织文化冲突，因此, 在考虑收购或合并时，管理者需要仔细评估每个组织的文化。

5) 组织文化是如何发展的?

答:组织当前的惯例、传统、做事的一般方式，在很大程度上取决于过去的实践以及这些实践的成功程度。因此，组织文化的源头是组织的创始人。组织创始人对组织的早期文化影响巨大。

组织文化的形成有三种途径：

第一，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；

第二，把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化；

第三，创始人的行为会鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。当组织成功时，创始人的人格特点会根植于组织文化中。

第十八章组织变革与压力管理

1) 描述卢因的三步模型中的解冻步骤一般通过什么方式来实现？并用具体的事例说明解冻的方法。

答:解冻可以通过三种方式中的一种来实现。

第一，增加推动力，引导行动脱离现实的力量；

第二，减少抑制力，阻止脱离现有均衡的力量；

第三，将上述两种方法结合使用。

增加推动力，可以运用积极的激励措施来鼓励员工接受变革，例如加薪，搬家费等。 减少抑制力，可以向员工提供咨询，听取或澄清每一位员工的关注和担忧。

同时借助这两种方法：一是减少阻力；二是增加变革方案的吸引力。

2) 行动研究是什么? 行动研究过程的五个阶段是什么? 行动研究对于组织有什么好处？

答:行动研究是指这样一个过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革的行为。它的价值在于为推行有计划的变革提供了科学的方法论。行动研究的过程包括五个阶段:诊断、分析、反馈、行动和评估。

行动研究对于组织有两个好处：一是它侧重于问题。变革推动者客观地查找问题，而问题的类型又决定了变革行为的类型。二是让员工充分参与过程，减少了变革的阻力。

3) 什么是学习型组织？单环学习和双环学习区别是什么? 双环学习有什么优势？ 答:学习型的组织是一个能够持续适应和变革的组织。

单环学习是当组织发现错误时，纠正过程依赖于过去的常规和当前的政策。大多数组织进行的是单环学习，而学习型组织运用的是双环学习，通过调整或修改目标、政策和程序标准来纠正错误。

双环学习向组织中根深蒂固的观点和规范提出质疑，有利于人们对问题提出截然不同的解决方法并实现显著的改进。

4) 产生压力的环境因素、组织因素和个人因素分别是什么？并解释压力源的累加性现象。

答:产生压力的环境因素主要有经济的不确定性、政治的不确定性和技术的变革。 产生压力的组织因素主要有任务要求、角色要求和人际要求。

产生压力的个人因素主要有家庭问题、经济问题和人格问题。

压力是具有累加性的。也就是说，压力可以积累和加强，每个持续的新压力源都会增加个体的压力程度。因此，每个压力源本身并不重要，但如果加在本已经很高的压力程度上，就可能成为压垮骆驼的最后一个稻草。

5) 如何看待压力？压力有哪些类型？如何看待压力和工作绩效之间的倒U 型关系？

答：压力本身未必是一件坏事。尽管我们通常从负面的角度来讨论压力，但其实压力有积极的价值，有可能给我们带来潜在的收益。个体常常利用压力的积极方面来抓住机会，实现或近乎实现自己的最佳水平。很多专业人员也把高工作负荷的压力和最后期限的压力视为一种积极的挑战，能够提高他们的工作质量，并使他们在工作中获得更高的满意度。

压力分成两种类型：一是挑战型压力，是与工作负荷、工作任务的紧迫性或者时间的紧迫性有关的压力。二是障碍型压力，是阻碍你达到目标的压力。

大量的研究调查了压力和绩效的关系，最广泛使用的模型是倒U 型曲线关系。它的理论基础是，当压力处于中低水平时，它会激活机体并增加其反应能力。此时，个体的工作会做的更好、更快。但是，当给个体设置的是无法到达的要求或约束时，这种过高的压力会使员工的绩效降低。

尽管倒U 型模型十分流行并且具有直观的吸引力，但是它并没有得到太多实验研究的支持。