投资案例分析

投资案例分析

----企业收购案例

姓名 张胜男

班级 国际贸易6班

学号 2011310229

日期2012年5月19号

垄断 (英语：Monopoly) （或者称卖者垄断），一般指唯一的卖者在一个或多个市场，通过一个或多个阶段，面对竞争性的消费者，能够随意调节价格与产量。

垄断优势理论(Monopolistic Advantage)指企业对外直接投资有利可图的必要条件，是这些企业应具备东道国企业所没有的垄断优势；而跨国企业的垄断优势，又源于市场的不完全性。

1、市场具有不完全性

不完全性产生于四个方面：

（1）产品市场不完全。这主要与商品特异、商标、特殊的市场技能或价格联盟等因素有关；

（2）生产要素市场的不完全。这主要是特殊的管理技能、在资本市场上的便利及受专利制度保护的技术差异等原因造成的；

（3）规模经济引起的市场不完全；

（4）由于政府的有关税收、关税、利率和汇率等政策原因造成的市场不完全。

2、垄断优势

（1）市场垄断优势。如产品性能差别、特殊销售技巧、控制市场价格的能力等。

（2）生产垄断优势。如经营管理技能、融通资金的能力优势、掌握的技术专利与专有技术。

（3）规模经济优势。即通过横向一体化或纵向一体化，在供、产、销各环节的衔接上提高效率。

（4）政府的课税、关税等贸易限制措施产生的市场进入或退出障碍，导致跨国公司通过对外直接投资利用其垄断优势。

3、垄断优势理论的结论

（1）原因分析：在东道国市场不完全的条件下，跨国公司可利用其垄断优势排斥自由竞争，维持垄断高价以获得超额利润。

（2）结论：对外直接投资是具有某种优势的寡头垄断企业为追求控制不完全市场而采取的一种行为方式。

案例分析--雀巢收购惠氏奶粉案例

2012年4月23日，在经历了多次报价、竞购之后，“并购狂人”雀巢(Nestlé) 上演绎生命中最辉煌的一刻：118.5亿美元收购辉瑞(Pfizer Inc.)营养品业务（主要是婴幼儿奶粉品牌惠氏，Wyeth) ！国际食品巨头雀巢集团宣布，作为提升公司在全球婴儿营养业务领域的一项战略举措，该公司同意以118.5亿美元收购辉瑞营养品业务，即包括惠氏奶粉在内的营养品板块。这是至今为止，在与达能、卡夫、亨氏等国际食品巨头竞购中，为出价最高者，而市场对辉瑞营养品业务估值约100亿美元。业界评价称，若此宗收购案谈成，将成为今年迄今为止最大规模的交易之一。雀巢和惠氏若成一家，将改写中国奶粉行业格局，雀巢一跃成为中国最大的奶粉企业。

分析：

首先，我们明确完全竞争的市场在现实中是不存在的，所以，雀巢公司处于不完全市场中。

其次，再按照垄断优势理论的优势要素，分析雀巢公司所具有的优势。一 知识资产优势

1、技术优势：雀巢是广布全球的研发网络包括设在瑞士洛桑的基础研究中心和分布在欧洲、亚洲、非洲及美洲等国家的29个研发中心构成(包括雀巢北京研发中心和上海研发中心) ，约有5,000名技术人员从事研发活动。

其主要任务是帮助雀巢实现优质食品，美好生活的愿景，以高品质食品为中心，将均衡，营养和健康的生活方式传达给顾客。我们综合健康和营养、食品科学、食品与顾客的交互以及食品安全质量五个方面的知识，来开发高品质的食品，使得优质食品作为健康的动力贯穿整个生活。

由于雀巢研发中心汇聚了各领域科学家共同工作，他们研究的成果和先进的科学技术投入到公司的实际应用中，并可以向消费者推出创新产品。中心的科学家们站在他们各自科技领域的最前线，探索世界各地最先进的科学研究，同时将之应用于食品的研发中，为消费者带来健康及快乐。

研发中心多面化的科学研究在为提高食物品质以及为消费者贡献更多健康食品上扮演着越来越来重要的角色。

沿袭食品科学最开始流传下来的研究传统，雀巢科学家们继续引领食品及健康方面的研究。

2、资金优势：2011年，无论是在新兴市场还是发达市场，雀巢都取得了良好的业绩，收入和利润都获得了增长。

2012年2月16日 —— 2011年，雀巢集团报告销售额为836亿瑞郎，实现有机增长7.5%，创造了近年来增长的最好成绩。在7.5%的有机增长中，3.9%为实际内部增长，3.6%为定价贡献。汇率变化产生了13.4%的负面影响，资产剥离（收购除外）进一步产生4.2%的负面影响，主要是因为爱尔康的交易。不考虑出售爱尔康的影响，销售额下降了4.8%。

1. 集团的营业利润为125亿瑞郎。利润率提高了60个基点（按固定汇率货币计算提高了90个基点），达到15.0%。

2. 在全公司各领域实行的“雀巢持续卓越（Nestl é Continuous

Excellence ）”计划继续产生巨大的节约效益并超出了预期目标，部分抵消了主要的投入成本压力。

3. 增加的投入成本使销货成本提高了190个基点。

4. 营销总成本下降了100个基点，主要是因为利用了我们的销售与营销结构。面向消费者的营销与前两年以两位数增长的水平基本持平，这使得我们可以在大多数产品类别中进一步巩固市场地位。

5. 管理费用下降了80个基点。

6. 净利润为95亿瑞郎，在连续的基础上提高了8.1%。

7. 按固定汇率货币计算的相关证券每股收益（EPS ）提高了7.8%。

8. 运营现金流为98亿瑞郎，与2010年水平相近（不包括爱尔康2010年的现金流，也不包括2011年汇率变化的影响）。

3、组织管理优势：

雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了达到这样的双重目的，必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡，

也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行，没有考虑与之相关的所有因素，那么这种平衡将很容易受到破坏。

为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

1、标签标准化(LABELLING STANDARDS) ，这只是一个指导性文件，它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色，以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例，建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL) ，这是一个更为灵活使用的文件，它提出了使用标准的各种不同方式。例如，包装使用的材料及包装的形式。

3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY) 。它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括：品牌个性；期望形象；与品牌联系的公司；其他两个文件涉及的视觉特征；以及品牌使用的开发等。

雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实，我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。

4、原材料优势 ：雀巢婴儿奶粉原料来源于德国慕尼黑Biessenhofen 工厂，1905年开始生产奶制品，拥有100多年高端婴幼儿营养品生产管理经验 ，1987年生产全球第一个水解蛋白配方婴儿配方奶粉，拥有水解 蛋白领域领先的技术和设备 ，雀巢最大的婴幼儿配方奶粉生产基地之一，产品销往全球80多 个国家。

二 规模经济优势

雀巢2011年在婴幼儿营养品的资本开支大幅增加，包括扩大在德国和瑞士两家工厂的规模，预计投资约5亿瑞郎。目前，雀巢在华寄予厚望的高端奶粉“超级能恩”就进口自德国。

截至2010年7月，我国奶粉市场上，多美滋、美赞臣、雀巢、雅培、惠氏的占比分别为16.76%、12.06%、10.58%、7.29%和4.72%，简爱华表示，这意味着，谁最终“喝”下惠氏奶粉，谁在中国的市场份额将大幅提升。

尽管雀巢得手后，其在我国内地奶粉市场的份额仍没有达到两成，但占有率也已经接近16%，直逼多美滋。

综合以上的分析结果，可以得出如下结论：

（1）世界市场全球化使得跨国公司面临强烈的外部压力，尤其是来自同行业的竞争，为了应对竞争，跨国公司纷纷整合业务，向全面和专业方向发展，并购成为跨国公司实现快速扩展的有效途径。案例中，雀巢通过与惠氏的合并，先雀巢就成为了集成人奶粉和婴幼儿奶粉多项业务于一体的全能食品生产集团，综合竞争力大大提升。

（2）跨国公司的并购不再是单纯的大吃小，而更多的是追求牵强联合和优势互补，雀巢和惠氏的合并就符合这个论断，不仅实现了资产规模上的强强组合和业务上的互补，在无形资产的利用上也达到了双赢的效果。