后备人才培养的新理念和新方法

后备人才培养的新理念和新方法

某国有商业银行人力资源部希望提供一些培训，内容涉及后备人才培养方面新的理念、新的方式方法。在人力资源领域各个模块中，培训工作是最倾向于追新的。

时间已经进入到互联网时代的2016年，在人才培养方面有哪些新的理念和方法呢？其实人才培养这个名词就代表了一种趋势。传统的人力资源管理里面，人们习惯说培训。现在说人才培养，也就是把培训工作的目的性直接指明了，这就是一种理念的更新。

人才培养已经逐渐走出了课堂，走到了实际工作情景中，追求在实践中的能力提升，这也是被大家逐渐认可了一种理念。一个好的人才培养项目更多的时间都是在课堂培训之外进行的，会作为一个人力资源项目来进行设计，需要经历相对较长的一个周期，而不是上几次课就完了。

人才培养的方式方法也多样起来，不仅仅是课堂讲授，更重视解决实际问题，比如行动学习，个人发展计划（IDP），学习社区等等，皆是如此。一时间看起来非常热闹，甚至有些眼花缭乱。

下面结合自己的工作实践和自己的有限的视野，从三个方面介绍一下人才培养的新理念和新方法。

1. 嵌入发展性测评

在人才培养中引入测评环节，是一种趋势，虽然在国内还是比较新的做法，却越来越被追求人才培养效果的人力资源工作者们所使用。过去只有在人才招聘选拔工作中，才用到测评。从诸多培养对象中，通过测评把优秀的人挑出来。为了更好地实现人岗匹配，通过测评了解每个人的特点。而培训工作主要是根据培训需求调查的结果提供相应的课程，课程结束培训工作也就结束了，很少会用到测评。

现在的人才培养工作，越来越重视效果。企业希望花了大量的人力物力开展的培训和人才培养工作，能够起到实效。这个实效，就需要有一个衡量标准，引入测评环节，就是一个解决之道。

其实，在系统的人才培养项目设计中，测评的意义远不止此。可以这样说，一个人才培养项目，没有测评环节的介入，很难取得成功。

第一，人才培养的内容是什么？这需要通过测评来解决。拿上面说到的后备人才培养来说，这些后备人才未来要从事目标管理岗位工作，胜任这些目标管理岗位的标准是什么呢？如果不知道这些标准，我们都不知道该培养什么素质？所以有目的的培养计划必须包含目标岗位的胜任力标准，比如领导力模型。在开展人才培养项目之前，需要对后备人才进行测评，看一看这些人离目标还有多大差距，哪些方面有差距？以便设计针对性的培养活动。 第二，后备人才是否愿意学习和成长？一方面要通过测评了解后备人才成长的意愿，另一方面，通过把测评结果向后备人才反馈，让他们意识到自己的优势和不足。也就是通过照镜子让他们产生自我反省和改进的意愿，这也要靠科学客观的测评来完成。通过测评，让后备人才明确知道，如果他（她）测评成绩能够达到某个水平，就有机会登上职业发展的另一个阶梯，其参加人才培养项目的积极性就大大提升了。

第三，培养活动产生的效果如何？十年树木，百年树人。一个人的成长，行为的改变不是短时间内容易完成的。所以人才培养项目会历时半年或一年的时间，在这个过程中，后备人才的行为是否已经改变，改变了多少？需要一个结果跟踪工具来提供反馈。培养对象需要通过反馈来提升动力，组织也需要了解后备人才是否已经成长？哪些方面有了成长？是否已经达到标准？

1. 设计挑战性经历

人才培养的一个重要趋势是走出了培训课堂，走到工作实践当中，这已经是人才培养项目不可缺少的一个要素。行动学习为什么受到欢迎，很主要的原因就是他能够解决实践中的问题，本身就能够创造绩效，同时又实现了人才能力的提升。

挑战性经历对于人才培养的意义在于两个方面：

第一，实际经历为后备人才提供了发展的机会。人才能力的提升一定不是在课堂上实现的，课堂培训只是知的层面，给学员充充电，要落实到行的层面，必须实践。这跟实际人才的成长过程也是一致的，优秀人才的成长都是在实践中摸爬滚打出来的。MBA商学院里一定培养不出企业家，只有实际经营管理过程中才能产出企业家。如果这些后备人才未来将从事行长的职位，他们必须经历未来行长可能需要从事的经营管理活动，才有机会使自己的能力提升。否则，他们就还只是原有的决策模式、管理策略和沟通方式。行为不会有什么变化，能力自然没有机会提升。

第二，挑战性经历的挑战属性，使人才的快速成长成为可能。仅仅有实践经历，只是有了成长的机会，能不能成长，还不一定。为什么呢？因为一个人的成长，必须要求他走出舒适区。这些后备人才可能原来主管5人团队的工作，或者只是管理一个10来个人的支行。三五年间，已经形成了一套做法，可以说得心应手，习惯成自然。要让他们成长，就要让他们解决远超出目前工作环境的任务，比如要带领30个人的团队来解决银行里最难解决的某项银行新产品推广任务。这种挑战必然会让他们难受，必然撕裂他们原来的行为模式，于是成长就开始了。所以，在人才培养项目中如果设计的培养活动都是温吞水型的，就达不到理想的人才培养的效果。

1. 提供支持性系统

我们把后备人才放到实际工作环境中去培养，去解决实际的问题。这件事情能不能成功呢？实事求是的讲，非常容易失败。我们能够看到，许多人才培养项目做得并不好，虎头蛇尾的多。为什么呢？缺少支持性系统。

前面说到，后备人才们要经过挑战性的经历才能成长，这些挑战很可能在尝试之初就把他们压趴下。带领30人的团队推广新产品的模拟负责人，实践中很可能遇到大家固执地去销售老的银行产品情况，因为更容易，更好挣钱。在调动资源的时候，大家每个人都可能有自己手头的工作，之间必然产出资源冲突。总之，随便来自某个方面的问题，都可能使这些后备人才们止步不前。所以，必须给予足够的支持。

第一，人的支持。在人才培养项目设计中，经常要为每个被培养对象配备一个导师，一个资深的组织内部人员。在培养对象遇到困难的时候，可以及时提供帮助，包括精神鼓励、方法指导和资源提供。同时，培养对象的上级必须支持这件事情，把日常工作中富有挑战性的项目设计成让培养对象参与的发展性任务，并鼓励、支持、监督和反馈任务的完成情况和个人发展情况。甚至还包括一些学习伙伴和组织管理者，也要参与进来。总之，为培养人才搭建一个有利的成长生态环境，使培养项目与组织正常的经营管理活动步调一致起来。

第二，制度的支持。绩效管理体系、人才梯队和晋升体系、人才激励体系、人才培养体系与人才培养项目都息息相关，需要配套设计。我们说，人才培养的效果不仅仅体现在能力提升，还包括实践任务和问题的解决，这必然与绩效管理联接起来。应该使绩效管理体系在合适的时间，用合适的方式，被合适的人进行评估和反馈。人才梯队和晋升体系必须使这些后备人才，经过自己的努力达到培养的标准后，能够兑现晋升的承诺。人才激励体系要求后备人才做出了成绩，及时给予奖励。晋升到更高阶的位置以后，可以得到更高的报酬。人才培养体系，要能够提供人才提升需要的学习资源、课程体系，有足够胜任的师资、导师、教练。人才培养项目与其他人力资源政策的实施是一体的，动态联接的，而不是一个孤立的项目。当半年的培养期结束了，会继续另一个培养期，是一个动态的大的人才管理流程的一部分。

第三，文化的支持。企业内部应有一个重视人才培养的文化，从一把手到每一个员工，都能把这件事当成重要的事情来对待，都能够认识到人才培养是打造组织核心竞争力的重要举措。这样的口号要有，这样的实际行动也要有。

最重要的当然是高层管理者和各层级管理者，人才培养项目一定要成为各个管理层级的一把手工程，这个归根结底要靠文化来保证。因为人才培养是个重要但显得并不紧急的任务，甚至对当期的业绩不会产生显著的影响。拿行动学习来举例，如果一个行动学习项目没有更高层的管理直接负责并参与其中，90%的可能，这个项目是失败的。

上面介绍了我所了解的人才培养的新理念和新方法，其实这些做法在国外人才培养领域不算是最新的，有些理念在几十年前就已经有了。美国著名的领导力创新中心（CCL）早就提出了领导者培养的ACS模型（Assessment, Challenge and Support），包含了上面讲的这三个要素。结合我们的实践，我们概括出EASE模型（Evaluation, Awareness, Support,

Experience），强调了被培养对象在过程当中有反省（Awareness）的重要性，但总体理念与CCL也是一致的。其实，不一定求最新，但求最实用。

原文载：世界经理人