航天晨光内控经验介绍

一、内控及风险管理的认识

（一）外部要求

1、国资委要求

2006年6月6日国资委下发了关于印发《中央企业全面风险管理指引》的通知，在央企中首次引入“风险管理”概念。

国资委（2012）23号文《关于中央企业开展管理提升活动指导意见的通知》。计划在二年内通过全面启动、自我诊断（半年）、专项提升、协同推进（一年）、持续改进、总结评价（半年）等环节达到国企做强做优、世界一流的目标。

国资委、财政部［2012］68号《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，就切实加强领导全面启动实施，建立健全内部控制体系确保内控有效执行并持续优化，加强出资人监督检查作了详细的规定。

一、内控及风险管理的认识

（一）外部要求

2、五部委要求

2008年5月22日由财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布了《企业内部控制基本规范》，《规范》是以内部控制有效性为导向，通过内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素的实施达到内部控制有效性的目的。为了使《规范》更具可操作性2010年下发了《企业内部控制应用指引第1号——18号》。并要求自2011年1月1日起在我国上市公司和大中型企业分步实施。

一、内控及风险管理的认识

（一）外部要求

3、中国证券监督委员会要求

根据《中国证券监督管理委员会公告［41］号》的要求，江苏监管局以苏证监公司字［2012］101号文要求：自2012年1月1日起，江苏辖区所有沪、深主板上市的公司应全面实施《企业内部控制基本规范》及配套《指引》。各公司应全面贯彻落实风险管理控制的理念，按照“董事长高度重视，全员统一认识，重点突出落实”的工作思路，切实推动公司建立健全内控规范体系。

一、内控及风险管理的认识

（一）外部要求

从上可看出：

（1）内控及风险管理的重要性认识相当一致，并从不同侧面提出加强内控与风险管理的要求；

（2）对于内控与风险管理的理解及深入开展不再平面化，而是更加系统和科学化，在实践中也更具可操作性；

（3）对于国企尤其是国有控股的上市公司的要求更加严格和实施的强制；

一、内控及风险管理的认识

（一）外部要求

（4）开展内控及风险管理不是一次运动，而是一项不断循环、不断提升并伴随着公司发展的管理活动；

（5）国资委研究机构认为未来中国经济的增长态势将进一步降低，要过“苦日子”，据汇丰发布的2012年6月份中国制造业PMI初值为48.1，创7个月以来最低。国资委认为在经济发展低迷时改革的成本也最低。

一、内控及风险管理的认识

（二）内部需求

1、公司高速发展的需要。

以公司近四年（2008——2011年）营业额为例，环比增长率分别为11.53%、21.55%、30.55%，定基增长率分别为11.53%、39.94%、82.63%。公司的高速发展需要内控及风险管理提供更加有效的保证。

一、内控及风险管理的认识

（二）内部需求

2、公司主业发展的需要

公司主业涉及五大产业、十大行业，五大产业分别为专用汽车、柔性管件、压力容器、工程机械。涉及的十大行业分别为专用机械、民航、船舶、冶金、市政、电力、石化、物流、煤炭、制像。在这种情形下研究各行业国家政策法规、行业政策、行业标准等是单一主业所不能比拟的，针对十大行业须确定我们的五大产业产品所要制订的制度体系、业务流程也将是海量数据。在这种情况下内部控制制度的符合性及有效性显得更加重要，对风险因素的及时识别分析和解决也更加迫切。

一、内控及风险管理的认识

（二）内部需求

3、国际化经营的需要

我公司2009年——2011年出口额分别为2803万美元、3092万美元和4209万美元，计划至2015年出口额大2.5亿美元。在这宏伟的目标指引下，没有有效的内部控制系统和对风险管理能力驾驭将是不可想象的。

一、内控及风险管理的认识

（二）内部需求

4、合资合作的需要

公司五年规划对公司五大主导产品对外收购扩张前景进行了分析,提出了开拓国内外合资合作渠道，通过兼并收购等资本运作方式快速提升公司产业规模和竞争能力，到“十二五”末，拟通过收购兼并等方式，形成销售收入确保30亿元、力争40亿元的规模。在合资合作过程中如何进行有效地合同管理、资金活动安全性管理等都是我们必须面对的。

一、内控及风险管理的认识

（二）内部需求

5、金融及金融衍生品出现的需要

目前艺术制像分公司有部分期货交易，但数量很小。他属于商品期货，随着市场化、国际化的发展，或许除了商品期货外，也可能增加金融期货、远期合约等衍生品的出现。而对金融及金融衍生品的出现的内部控制及风险管理的效果体现将直观和显著。

二、内控及风险管理的实施

2010年10月11日，就召开航天晨光全面风险管理工作启动大会，成立公司风险管理委员会及办公室。为有效推进公司内部控制与风险管理工作，2012年5月7日，对公司内部控制及风险管理组织架构进行了调整和充实，人员调整后成立了新一届的风险管理委员会及办公室。同时，各单位按照内部控制及风险管理组织机构职责及岗位职责建立起本单位内部控制及风险管理组织机构，各单位都设置了专（兼）风险管理员，明确了一把手负责制，为实现公司健康快速发展提供坚强保证。

二、内控及风险管理的实施

（一）项目实施的思路

在实施内控及风险管理时我们将以《企业内部控制基本规范》及其18个指引为抓手，融风险管理内容于内部控制实施过程中，在内部控制过程中不断梳理风险因素并采取恰当的分析和评估采取风险治理措施，将内控及风险管理的工作落在实处，同时满足监管部门的需要。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

1、指导思想

以务实、整合为原则、以制度为基础、以风险为导向、以流程为纽带、以内控信息系统为平台指导内控项目的开展。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

2、层层展开。

按照公司2012年度内控及风险管理工作要点，今年在分子公司层面共计26家（其中选择有代表性5家作为试点、其余列为推广单位）、机关层面和公司层面全面展开。此项工作自2012年4月28开始，10月15日结束。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

3、项目按计划展开

项目计划包括：项目准备与启动、规范与指引解析、基础信息梳理、公司层面体系建设、试点分子公司体系建设、非试点分子公司体系推广建设、内控及风险管理评价报告、项目验收等。已完成了前三项，第四项部分完成。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

（1）领导重视。在业已开展的内控及风险管理工作的过程中，明确了各单位一把手作为项目实施的责任人和项目验收的被考核人，并落实在个人年度目标考核表中。

（2）人员投入。在基础信息梳理过程中能够按照管理咨询老师的要求按时、保质地完成任务，他们克服了许多困难在自身工作十分繁忙的环境下潜心专注从事与本单位、本部门基础信息梳理录入工作。目前公司共有专兼职风险管理员38名，其中本科以上学历35人，两种以上岗位工作经验的有24人。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

（3）访谈深入。在管理咨询公司对公司高层访谈中，各位领导从公司企业文化、社会责任、品牌建设、发展战略、风控整改、人力资源、信息系统、研发体系、制度体系及执行力、采购外协、组织架构、无形资产、财务管理、市场及营销、质量体系、担保业务、预算管理、资金管理、资产管理管理现状及改进管理提出了许多有益建议和意见。

（4）项目推进。目前按时间进度推进完成了8项中的3.5项，随着项目计划的推进涉及顶层管控架构与流程清单、流程绘制、风险识别、控制对标、缺陷整改、监督改进机制建设等内容，过程中召开了不同形式、内容的研讨会，在实施过程中针对各单位风险管理人员实际情况采用集中办公的形式，由管理咨询老师集中指导，确保阶段性工作质量。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

（5）培育文化。在项目实施过程中，在公司范围内开展了《规范》、《指引》培训宣传工作，努力营造良好的风险文化氛围，通过基础信息梳理培训使得试点单位、部门风险管理员学习了理论知识，掌握了应用工具，为内控及风险管理工作的开展打下了良好的基础。在在阶段性开展前提前进行相关知识培训，开展了包括制度比对、缺陷分析、“一图两表”等培训，目前共计培训超过400人次。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

设立了月刊电子板《风险管理简报》，分为领先视野、风险文化、工作计划、律己律人、答疑解惑、组织架构、团队丰采、风雨彩虹等版面，项目实施过程中及时将内控及风险管理的进展情况有效地宣传。 及时将内控及风险管理的精要发送到《航天晨光报》。总结内控及风险管理经验和总结，积极参加科工集团风险管理征文活动，报送《风险管理与内部控制的辨析及策略》、《企业实施全面风险相关问题研究》、《从风险管理的角度探讨分子公司管理》三篇文章。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

4、项目实施工具应用

项目实施过程中所采用的工具是普信咨询公司的“内控评价与管理系统”，他是将企业内控与风险管理的内容集于一身，在梳理企业内部控制体系过程中对相关风险点进行识别、计量和分析并进行风险治理。项目完成后有电脑终端的管理岗位根据权限实时登陆该系统，管理人员根据自身岗位可以及时了解本岗位的职责和权限、本岗位所必须遵循的国家法律法规和公司规章制度、本岗位内控业务流程图、在内控业务流程图上高、中、低风险点及风险综合分析资料等。

二、内控及风险管理的实施

（二）项目实施的过程

依据“内控评价与管理系统”可以及时了解公司内控状况及风险管理情况，各级管理人员可以通过系统及时上报本岗位面临的风险因素，根据需要上报风险管理报告，提醒相关管理部门及时对内部控制制度和流程进行调整，从技术上保证内控的符合性和有效性。

二、内控及风险管理的实施

（三）项目实施的初评估

今年公司开展的内控及风险管理工作在公司领导正确领导下，优化了组织架构、形成了覆盖全公司内控及风险管理组织体系；各单位都设立了专（兼）职风险管理员，各单位风险管理员不懈努力；下发了以《内部控制管理制度》为代表的管理制度，下发了《航天晨光2012年风险管理工作要点》指明方向；通过招投标选择了管理咨询公司参与公司内控建设并按照相对成熟标准进行实施，保证了项目的规范效率和效果；确立了以内控为抓手进行全面风险管理实施的理念，期间不断建立和健全公司内控及风险管理文化。我们相信经过我们每个人辛勤努力和付出，就一定会为航天晨光健康、持续的发展提供动力。

三、阶段性问题研究

基于该项目前期对高层、部门及试点单位领导的访谈的内容进行整理和汇总，分析和整理可能有失偏颇。

（一）符合性方面（略）

（二）有效性方面（略）

四、内控及风险管理工作思考

（一）管理信息系统深度应用

目前，内控及风险管理信息系统仅限于公司各单位风险管理人员在使用，随着内控及风险管理工作的深入，所有管理人员将使用管理信息系统，内控及风险落实到管理每一个角落将不是一句空活。

对于无电脑终端的一线生产工人，采用工作岗位流程卡片式指导员工最基本业务操作，加强基层业务内部控制减少因微小的风险演变成为公司重大风险的可能性。

四、内控及风险管理工作思考

（二）制度流程对标贴近实际

在此次项目实施时解决规范化的问题，实施过程中解决共性问题为主，未来公司深化内控及风险管理过程中将自身需求补充和完善制度和流程，根据自身实际和自己特点寻求最佳内控方式。同时收集同行中先进的经验不断培育公司内控与风险管理模式。

四、内控及风险管理工作思考

（三）常态化管理，PDCA（三）常态化管理，PDCA

内部控制和风险管理的建设不是一、二个部门的事，公司每一个员工都与他有关，只是关系的重要程度不同而已。要培养全员内控及风险管理意识。作为上市公司每年4月30日前必须上报公司内控自我评价报告，而国资委目前规定每年5月30日须上报内控评价报告。经过管理咨询公司对我公司内控及风险管理项目实施完成后部门及单位每一年度结束时应对本部门及本系统内控情况进行（符合性、有效性）评价，风险管理办公室汇总、分析各单位的内控自我评价报告后形成公司层面的内控自我评价报告，对于内控的持续关注和管理将进入常态化管理阶段。

四、内控及风险管理工作思考

（三）常态化管理，PDCA（三）常态化管理，PDCA

正如本文前述，内控及风险管理不是一场运动，而是一项企业必须长久实施常态化工作，在管理咨询公司对内控及风险管理的项目实施后属于扶上马，管理咨询公司还可以送一程，接下来得靠我们自己了，变被动为主动。利用内控及风险管理信息系统，采用PDCA循环的管理方法持续保持内控的符合性和有效性，及时对重大风险点的监控和治理。

四、内控及风险管理工作思考

（四）研究，丰富实践的内涵

组织深入学习五部委《内部控制实施规范》及18个应用指引及后续文件精神，及时理解监管部门最新要求。借鉴优秀上市公司内控理论与实践经验，紧密结合公司实际，在内控目标、原则、要素、组织实施的诸方面进行理论研究、实践创新，不断丰富公司内控及风险管理内涵以指导公司各单位开展工作，使得公司每一个单位都能根据自身实际创造出属于自己内控及风险管理新局面。

四、内控及风险管理工作思考

（五）加强宣传，强化文化建设

加强加强风险管理员岗位培训，采用送出去请进来的方式丰富培训方式。积极参加科工集团组织风险管理员岗位培训班，有计划地渐进地实施持证上岗制度，内控效果与绩效挂钩。同时对于各单位在项目实施后的共性问题组织专家讲课。

目前《风险管理简报》电子板拟长期存在，内容将由目前基础性知识扩展到各单位实施的细节，鼓励各单位风险管理员尤其是各级领导、主要领导来稿，《风险管理简报》将是加强风险管理文化、培育风险管理文化的重要平台。