职业生涯规划与管理

第一章 职业生涯规划与管理绪论

职业——是参与社会分工，利用专门的知识和技能，为社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬，作为物质生活来源，并满足精神需求的工作。

职业声望——也称职业意向，是劳动者自己希望从事某项职业的态度倾向，也就是个人对某一项职业的希望、愿望和向往。

职业生涯——是指个体职业发展的历程式，一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个历程。

无边界职业生涯——强调打破组织和组织人部的职业转移和职业流动。

易变性职业生涯——借助能够随意改变形状的希腊神“Protrean”的名字，强调驾驶自己职业生涯的是自己而不是组织，个人在需要时可以随时重新创立其职业，一个人可以在不同的产品领域、技术领域、组织和其他工作环境中出入自由。

内职业生涯——是指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，它是别人无法替代和窃取的人生财富。（单）

外职业生涯——是指在职业生涯过程中所经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖内职业生涯的发展而增长的。（单）

职业生涯规划——是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。（单）

职业生涯规划与管理——是指组织开展和提供的、用于帮助和促进组织内部正从事某类职业活动的员工实现其职业发展目标的行为过程。（单）

玻璃天花板——刚提出时是用来描述职业女性发展中的无形壁垒。

工作生活质量——是指组织中所有人员，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。（单）

企业忠诚——就是心中始终装着企业，总是把企业的兴衰成败与自己的发展联系在一起，愿意为企业的兴旺发达贡献自己的一份力量。

职业声望：是人们对职业社会地位的主观评价。（填、单）

职业地位是通过职业声望的形式表现出来的。（填、单）

职业的特性：（1）经济性；（2）技术性；（3）社会性；（4）伦理性；（5）连续性。（多） 职业分层是以职业角色为依据，按照职业的社会地位及社会对职业的价值取向所做的职业等级层次排序。（填、单）

我国职业归为8个大类、66个中类、413个小类，共1838个职业。（单）

与职业生涯有关的因素：（1）个人因素；（2）组织因素；（3）环境因素和其他因素。（多） 组织因素包括：（1）组织特色；（2）人力评估；（3）工作分析；（4）人力资源管理（多） 企业中的QWL（工作生活质量）的内容：（1）改善与员工效的渠道与质量；（2）科学地、合理地进行群体设计；（3）有效地进行职业管理，为员工前途着想；（4）适当地进行组织机构的调整；（5）优化企业内部的心理气氛；（6）优化工作环境（多）

简述影响职业声望的因素。（简）

1．职业环境。包括自然环境和社会环境。

2．职业功能，是该职业对国家的政治、经济、科学、文化水平的意义以及在社会生活中对人们的共同福利所担负的责任。

3．任职者的素质要求，如文化程度、能力、道德品质等。

简述职业声望调查与评价的方法。（简）

1．民意调查法，即让一批被调查者评价一系列职业的社会地位及其在层级序列中的未知。

2．自我评价法，是由被调查者对自己所从事的职业进行评价。

3．指标法，即在影响职业声望的要素中选择一些代表性指标，并赋予其一定的权重，然后根据这些代表性指标的总分来评价某些职业的声望。

简述职业生涯规划和管理的基本内容。（简）

1．对组织的发展目标进行宣传教育。通过会议、内刊、主管宣讲等方式，让员工了解组织的发展目标。

2．建立职业信息系统。包括组织和员工所有的相关信息，也包括组织的发展战略、职位空缺、各岗位任职资格标准等方面的信息。

3．设立员工职业生涯发展评估中心。对大中型企业来说，可以在组织内设立职业生涯发展评估中心，对员工进行评估。

4．与人力资源管理活动相配合。人力资源管理活动要密切配合职业生涯管理工作。

5．建立奖赏升迁制度。奖赏与升迁既是满足员工物质需求和精神需求2的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且升迁往往还是员工职业生涯发展规划中的一个重要目标。

6．加强员工的训练与教育。接受训练与教育是员工职业生涯发展的重要内容之一。

7．个人需要与组织需要相适应。组织的职业规划贯穿于组织职业生涯管理的全过程。 现代企业重视QWL的意义。（简）

1．提高员工主人翁精神；

2．提高员工自我控制能力；

3．加强员工的责任感；

4．增加员工自尊性；

5．提高产品的产量；

6．提高产品的质量。

企业忠诚主要体现在几个方面？（简）

1．关心组织的发展。职业人一旦投身组织，就应该关心组织的发展，为组织的发展献计献策。

2．维护组织的信誉。忠诚原则还要求职业人要做自觉维护企业信誉。

3．保守组织秘密。事关工作的机密，员工一定要处处以公司利益为重，处处严格要求自己，做到慎之又慎。

4．维护组织的利益。一个员工固然需要精明能干，但再有能力的员工，不以公司利益为重仍然不能算一个合格的员工。

试述职业分层与职业分类的区别。（论）

1．职业分类是社会劳动分工的记录，是横向的社会职业类别划分；而职业分层是职业地位的反映，是纵向的社会职业等级排序。

2．前者是以社会劳动分工为基础，后者则是以劳动者所从事职业的社会地位为基础。

3．职业分类是以劳动过程的同一性或者工作性质的同一性业划分的，职业分层则以职业地位和职业声望为标准。

4．职业分类往往由政府制定，具有权威性、法律性，其本身并不具有高低等级差异的含意，而职业分层则是由社会做出，是社会的价值取向，虽然不具有权威性、法律性，但是社会公众所认可、所遵从的职业地位高低次序排列却表现出明显的一致性，并直接反映了不同职业社会地位的高低差异。

试述职业生涯规划与管理的作用。（论）

职业生涯规划与管理对员工个人的作用：（简）

1．帮助确定职业发展目标。职业生涯规划和管理的核心内容之一就是对个人进行分析，通过分析，员工可以确定符合自己兴趣和特长的生涯路线，正确设定自己的职业发展目标和制订行动计划。

2．鞭策个人努力工作。职业生涯规划犹如人生之靶，当它树立在我们前方时，我们就有了一个奋斗的目标，它会时刻提醒我鞭策我们一步步地向它靠拢。

3．有助于个人抓住重点。职业生涯规划和管理能使我们紧紧抓住工作的重点，增加我们成功的可能性。

4．引导个人发挥潜能。职业生涯规划和管理能帮助我们集中精力，全神贯注于自己的优势和能够产生高回报率的方面，这样有助于最大可能地发挥自我潜能。

5．评估目前的工作成绩。职业生涯规划和管理是进行自我工作评估的重要手段。如果你的职业生涯规划是具体的，你就可以根据计划的进展情况评估你目前所取得的成绩。

职业生涯规划和管理对企业的作用：（简）

1．保证企业未来人才的需要。企业通过对员工的职业生涯设计，为员工提供发展空间人力资源开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，从而使用权员工发展和企业发展结

合起来，有效地保证企业未来发展对人才的需要。

2．使企业留住优秀人才。重视对职业生涯规划和管理的企业，就能使员工满意度增加，留住和吸引优秀人才。

3．使企业人力资源得到有效的开发。职业生涯规划和管理能使员工个人的兴趣和爱好特长受到企业的重视，员工的积极性高，从而有效地开始企业的人力资源。

第二章 职业生涯规划与管理的理论演进和研究方法

职业指导——就是由专门的机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业并谋求职业发展的咨询指导过程。

个案研究法——是一种运用历史数据、档案资料、访谈、观察等方法收集数据并运用可靠技术对一个事件进行分析，从而得出针对单独的群体或社会所进行的案例式考察与分析出带有普遍性结论的研究方法。（单）

观察法——是指在自然存在的条件下，对自然的、社会的现象和过程，通过人的感觉器官或借助科学仪器，有目的、有计划地进行认识的过程。（单）

深层访谈法——是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以提示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情。（单）

国外职业生涯规划和管理学说始于20世纪初，兴起于20世纪60年代，直至20世纪90年代中期才传入我国。（单）

职业与职业指导期是20世纪50年代、职业生涯发展与职业生涯辅导期是20世纪60-70年代、全面生涯发展与辅导期是20世纪70年代以来。（单）

职业指导的正式形成一般以美国波士顿大学教授帕森斯在1908年创立地方职业局为标志，他首次提出了“职业指导”这一概念。（单）

1953年，D．萨柏发表了职业生涯的选择和发展理论。（单）

1959年，霍兰德提出了一种关于职业选择的人格类型理论。（单）

1979年，美国麻省理工学院斯隆管理研究院的E.H.施恩教授出版他的《职业的有效管理》一书，率先从职业发展观出发。该书首先提出了“职业锚”的概念。（单）

比较有代表性是戈萨德的职业决策社会学模式。（单）

定性研究的最主要方法是实地研究。（单）

定性研究有直接法和间接法。直接法包括个案研究法、观察法、小组座谈法、深层访谈法；间接法主要指投射法。（多、填）

隐蔽观察法：为了在对人进行观察时使观察对象自然、放松，往往采用通过单向透光玻璃、电视、纱幕或潜视系统等进行观察，让观察对象不知不觉，这就是隐蔽观察法。（单）

小组座谈法：是由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈。（单）

定量研究可以分为探索性研究、描述性研究和解释性研究。（单、填）

探索性研究：是指对所要研究的现象或问题进行补充的了解，以便为今后更深入系统地研究提供线索和奠定基础。（单）

描述性研究：是通过对某一总体或某种现象的描述，发现研究对象在某些特征上的分布状况和出现频率。（单）

解释性研究：是一种探索现象背后的原因，各种影响因素之间的关系，并回答为什么的研究类型。（单）

观察法的局限性：（1）人的生理局限；（2）观察仪器的局限；（3）观察者对所获材料的解释容易带上主观色彩。（多）

小组座谈法的缺点：（1）误用；（2）错误判断；（3）主持；（4）凌乱；（5）错误代表（多） 比较常用的深层记谈技术主要有三种：阶梯前进、隐蔽问题寻探以及象征性分析。（多） 投射技术可分成联想技法、完成技法、结构技法和表现技法。（多）

简述投射技术的具体方法。（简）

1．联想技法。在投射技术中，将一种刺激物呈放在被调查者面前，然后询问被调查者最先被联想到的事。（单）

2．完成技法。在完成技法中，给出不完全的一种刺激情景，要求被调查者来完成。（单）

3．结构技法。要求被调查者以故事对话或绘图的形式构造一种反应。（单）

4．表现技术。给被调查者提供一种文字或形象化的情景，请他（她）将其他人的感情和态度与该情景联系起来。（单）

第三章 职业生涯规划与管理的基本理论

职业选择——是劳动者按照自己的职业期望和兴趣，凭借自身能力挑选职业，自身能力素质与职业需求特征相符合的过程。（单、填）

人格特性—职业因素匹配理论——指的是人们依据人格特性及能力特点等条件，寻找具有与之对应因素的职业理论，也称“特性—因素匹配理论”。

职业锚——是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出的更加清晰全面的职业自我观。

美国心理学家佛隆通过对个体择业行为的研究认为：个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度及效价与期望值成正比，即F=V·E。（单）

格特性—职业因素匹配理论的两个类型：（1）条件匹配；（2）特长匹配（单）

马斯洛将人的需求分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。（填、单）

罗从需求被满足或受挫折的角度概述了三种基本的亲子关系：依赖、回避和接纳。（单） 库伦伯茨的社会学习理论企图解释个人的教育与职业偏好和技能是如何形成的。（单） 职业锚是由美国著名的职业指导专家埃德加·H.施恩教授提出的。（单）

金斯伯格主要研究从童年到青少年阶段的职业心理发展过程，他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。（填、单）

格林豪斯将职业生涯分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。（单）

道尔顿和汤普森的职业发展阶段模型为：成长依赖期；独立贡献期；指导授能期；策划领导期。（单）

职业生涯规划和管理理论包括职业选择理论和职业发展阶段理论。（填）

简述“职业锚”概念的特点。（简）

1．“职业锚”定义工作价值观、工作动机的含义更具体、更明确。

2．由于实践工作成果的偶然性，“职业锚”不可能凭各种测试来预测。

3．“职业锚”强调了能力、动机和价值观的互动作用。

4．“职业锚”在正式工作若干年后才可能被发现，即“职业锚”的确定需要各种情境下实践工作反复验证方可确认。

5．“职业锚”概念倾向于寻求个人稳定的成长区域，它并不意味着个人停止变化或成长，“职业锚”本身也会发生变化。

简述安全/稳定型职业锚的特点。（简）

1．追求安全、稳定的职业前途，是这一类职业锚雇员的驱动力和价值观。

2．注重情感的安全稳定，觉得在一个熟悉的环境中维持一种稳定的、有保障的职业对他们来说是为重要的，包括一种定居，使家庭稳定和使自己融入团队和社区的感情。

3．对组织具有较强的依赖性。

4．个人职业生涯的开发与发展往往会受到限制。

第四章 职业生涯早期

施恩和他的同事所提出来的组织社会化边界广度模型最能代表职业经历的组织观点。社会化被分为三个阶段的过程：（1）“预期社会化”，包括在加入组织之前所遇到的条件；（2）新来者阶段是社会化第二个阶段；（3）社会化过程的最后阶段就是成为局内人并进入新角色的阶段。（单）

确定职业生涯的传统方法主要是考察员工在组织内的工作调动轨迹。（单）

一般而言，职业生涯早期的年龄定位于25-40岁之间。（单）

简述组织在立业期的行为。（简）

1．有效的招聘。招聘是是一个双向选择的过程，在这个过程中，应聘的个人在很大程度上是通过企业的职位介绍来获取信息的，并基于以上信息对以后的工作产生期望。所以对于组织而言，提供真实的招聘信息有助于找到更适合该组织和该职位的人员。

2．帮助员工制定职业定向计划。所谓的定向计划，是指让新进入组织的员工通过一系列的活动熟悉组织和工作。

3．给予员工有挑战性的工作。大多数员工都希望自己能够承担较大的职责，不断尝试有挑战性的工作。

4．第一个上司不断地激励。新人在立业期内，通常会希望上级主管是以认可、尊重的方式，担当教练、反馈者、训练者和保护者的角色。

5．有效地提供建设性的反馈。绩效评价和反馈在职业生涯的任何一个阶段都是十分重要的。

6．鼓励师徒关系和其他支持。建立师徒关系是在职业生涯早期最重要的环节之一。 简述组织在个人成就期应做好的工作。（简）

1．提供具有充分挑战性和相应职责的工作。成就期是个人职业生涯早期中成长的绝佳时期，对组织而言，这个阶段是培养员工和塑造员工的最好时机。

2．进行持续的绩效评估和有效的反馈。永远不能停止对员工的绩效考核，对他们工作的评价和反馈对组织和个人而言都是相当重要的信息。

3．构建既现实又灵活的职业生涯通道。确定职业生涯的传统方法主要是考察员工在组织内的工作调动轨迹。

4．鼓励员工进行职业考察。员工是组织的核心，员工若能对自己有更清楚的认识并以此对自己有更明确的发展规划，对组织来说是一件好事。

第五章 职业生涯中期

职业高原现象——指员工在职业中期可能会面临职业的选择越来越窄，发展机会越来越

少的困境，这种情况常常被称为“职业高原现象”。

工作轮换——是指使员工在同一水平的职位上轮换工作，通过多样化的职业活动以提高能力避免职务专业化所产生的厌倦。

工作扩大化——是指工作的横向扩展，扩大工作的范围，从而为员工提供更多的工作种类。 员工帮助计划（EAP）——是由组织为其成员设立的一项系统的、长期的援助和福利计划。 从人的生理角度而言，职业生涯中期阶段一般是指40-55岁这一阶段。（单）

职业生涯中期是个人职业生涯周期中最重要的时期，容易产生职业生涯危机。（单） 在职业中期的初始阶段，职业发展呈现由低到高逐步攀升的趋势，职业顶峰多出现在中间段，职业高峰后，职业轨迹就会呈现下降的趋势，整个职业发展过程呈现为一条倒“U”形曲线。（单）

对待失业的反应：第一反应是感到震惊、不相信；第二反应是对公司和管理部门感到愤怒；第三种反应是感到解脱；第四种反应是人们面对困境而故意显出与已无关，无动于衷的状态，借以逃避现实。（单）

组织管理的基本原则有：（1）以人为本的原则；（2）提倡成功标准多样化原则；（3）重点管理原则。（多）

职业生涯中期处于职业高原状态的员工一般有三类：（1）明星员工——工作绩效水平极高，也拥有很大的晋升潜力；（2）静止员工——工作绩效水平较高，但进一步获得晋升的机会很小；（3）枯萎员工——绩效水平没有达到组织可接受水平，获得进一步晋升的机会微乎其微。（单、多、填）

组织管理的基本方法主要有：（1）工作重新设计；（2）提供员工帮助计划；（3）完善培训体系；（4）制定公认的晋升机制。（多）

工作重新设计的方法有三种：（1）工作轮换；（2）工作丰富化；（3）工作扩大化（填） 制定公认的晋升机制这是有效防范员工达到职业高原的关键性因素。（单）

试述职业高原现象产生的原因。（论）

1．最根本的一点是很多公司的组织架构是金字塔形的，等级越高，可以提供的职位就越少。因此，一个人有组织中的职位越高，可供他晋升的职位就越少。

2．对于这少数职位的竞争越来越激烈。这主要是因为：（1）对于中低级管理员的劳动力需求已接近饱和；（2）过去几年中公司相关的职位数量没有明显地增加，相反由于历史的原因，很多国有企业还在实施减员增效等措施。

3．在那些成长缓慢甚至毫无发展的以及要缩减经营规模并裁员的公司中，这一问题表现得尤为严重。进一步说，公司的经营战略也能影响晋升机会的数量和类型，从而使某些职业生涯前程出现“高原化现象。”

4．强制退休在实际中很难被有效地执行，从而阻塞了职业生涯的发展途径，使较为年轻的员工无从得到提拔。

5．对于那些毫无准备的员工来说，技术上的变化可能会终止某些职业生涯发展途径，当然也可能开辟出一些新的发展途径。

6．有些员工更容易达到职业生涯高原，这主要是因为他们太看重现有的职位，或者是缺乏晋升所需的技术或管理技能，或者是缺乏制定灵活导向政策的职业生涯管理技能。

7．许多因素会引起管理者或其他人从“快车道”上掉队，终止于其职业生涯高原。这些因素包括人际关系问题，未达到经营目标等。

8．出于对更均衡的生活模式的需要和向往。越来越多的员工让组织意识到，他们并不希望得到晋升，假如这会和家庭以及他们的闲暇生活发生冲突的话。

总之，这些问题指出了为什么职员会遇到职业生涯高原问题。有些员工可能是由于组织外部的原因或由于他们所不能控制的原因，而达到职业生涯高原的；而有些员工则是因为一些内在的原因和需求使自己选择走向职业生涯高原。

如何帮助员工应付职业高原现象。（简）

1．组织可以用满足员工心理成就感的方式代替晋升来实现激励效果。组织为员工提供培训机会让他们在工作中更加熟练、适时地对员工的成绩予以保障，都可以在很大程度上提高他们的心理成就感。

2．组织还可以通过安排一定范围的职位轮换，使工作变得丰富多彩，来提高员工对工作的兴趣。

3．扩大现有工作内容也是解决职业高原现象的一种有效方法。

试述员工职业生涯中期阶段如何进行危机控制。（论）

1．面临新的职业与职业角色选择。在职业生涯中期，个人经历了较长时间的职业工作，也面临着新的职业与职业角色选择，个人必须查找自身的生活目标和价值观，摆脱以往的角色模式或压力，选择新的角色。

2．应对挑战。企业组织的变革、兼并，新技术的运用，新产品的开发，新员工的压力，同事的晋级、加薪，都会给自己带来很大的压力。因此要与时俱进，不断学习，勇于不断地接受挑战。

3．接受新信息。信息时代，员工应具备接收、处理、储存与传递信息的能力，尤其是与自己的专业有关的信息。

4．管理好时间。能充分利用时间，就会提高时间的边际效益。按照自己设定的计划每日实行，控制自己，就一定会做出好的成绩，成为一名成功员工。

5．有效的沟通。要实现有效的沟通就必须掌握一些沟通方式，如沟通的双向性、明确性，同时要有效地传递自己所要表达的信息，才能收到良好的效果。

6．调适工作压力。成功的员工应了解压力的来源及其程度，并善于运用各种方式来调试自己，丰富自己的生活。

试述在职业生涯中期组织应采取的主要措施。（论）

1．帮助员工理解职业生涯中期经历。在采取任何有意义的行动之前，各级组织的领导，包括最高层的管理人员，首先必须重视职业生涯中期阶段的员工所面临的问题。同时，要教育管理者理解这些问题，这样，无论是上级还是下级进入职业生涯中期阶段，都有助于改善上下级关系。

2．提供更广泛、更灵活的流动机会。职业生涯中期阶段的晋升机会毕竟有限，因此，用工作轮换和平级调动的办法可以刺激、驱动那些处于职业生涯高原状态的员工。明智地使用工作轮换和平级调动等手段，可以防止可靠的员工不致变成累赘、不致过早落伍。而平级的工作轮换不仅充分利用了员工的能力并给其激励，而且也为解决组织的某些问题提供了新的视角。

3．挖掘当前工作的潜力。尽管许多处于职业生涯中期阶段的员工可能不再期望晋升，但是他们对于权力和自主权的需要依然很强烈。有一种代替或补充职业生涯中期阶段平级调动的方法，就是改进当前的工作，使之更具多样性、挑战性和责任感。同时，明晰的工作职责和约定的绩效目标可以促使那些可靠的员工改进其工作态度。

4．鼓励和训练为师之道。许多处于职业生涯中期阶段的员工有着长期的工作经验和丰富的阅历，这使得他们特别适合来培训和辅导年轻的同事。然而，在他们帮助别人之前，必须先要了解自己关于职业生涯和生活的感受。

5．培训和持续的教育。工作中的持续的挑战和定期的工作轮替被认为是最有效的防止职业生涯高原和落伍的手段之一。

6．拓宽奖酬面。作为激励高绩效的手段，不应仅限于或主要限于晋升和加薪这两条，其他奖酬方式也应该考虑进去。比如，令人感兴趣而富有挑战性的工作、具有刺激性的新任务等，都有可以使处于职业生涯高原的员工保持其高效率，并有助防止员工变得死气沉沉。

7．帮助员工应付职业高原现象。处于职业中早期的员工往往是以组织贡献巨大的中间阶层，因此，组织有必要保持他们对工作的热情或帮助他们重新找回对工作的兴趣。

8．帮助员工应付失业。组织可以采取许多行动来帮助期员工应付眼前的失业困境。最基本的措施包括提前通知、发给遣散费及展期救济金、给予重新培训、联系职业介绍机构提供帮助和咨询顾问。

第六章 职业生涯晚期的特点

职业生涯晚期在西方通常是指在45-60岁之间的一段时间。（单）

不论脑力劳动者还是体力劳动者，男性退休的年龄是60岁。（单）

我们将职业生涯晚期划定在退休前的5-10年左右的时间。（单）

简述职业晚期个人的职业特征。（简）

1．进取心、竞争力和职业能力明显下降。

2．权力、责任和中心地位下降，角色发生明显变化。领导职务往往逐渐被年轻人取代，权力与责任随之削弱，核心骨干、中心地位和作用也逐步丧失。

3．优势尚存，仍可发挥余热，尽职贡献。

简述职业生涯晚期个人的行为。（简）

职业生涯晚期的管理有三方面的主体：一是员工的工作组织，二是社区组织，三是员自己。

1．调整心态，迎接变化。处在职业生涯晚期阶段的雇员要勇敢地面对和欣然接受生理机能衰退所导致的竞争力下降的客观现实，另辟新径寻求适合自己的新职业角色。

2．接受权力、责任中心下降的事实。要从思想上认识和接受个人职业工作权力、责任的减少，以及中心地们的下降，以求得心理上的平衡。

3．培养年轻人。要将自己的感受、理解以科学的方式和方法传递给年轻人，就像教师和教练一样。

4．学会如何应付“空巢”问题。在职业生涯晚期，“空巢”的出现是家庭生活的一大变化，也是人生的一大转折。应付好这一变动，对于员工职业生涯晚期的工作和个人发展都很重要。

5．回顾职业生涯，着手退休准备。在职业生涯结束之时，员工应当很好地回忆自己所走过的职业生涯道路，应为退休须知必要的准备。

组织实施晚期管理职业生涯的一般原则。（简）

1．理解和尊重的原则。组织和社会应给予处于职业生涯晚期的员工充分的理解和关心。如果在物质利益没有保证的情况下，精神上也得不到补偿，就会导致冲突。

2．制度化与差别化管理相结合的原则。针对退休的问题，组织应该根据自己的实际情况制定相应的政策和措施。

3．真诚关心的原则。组织要以多种形式关心退休员工。

4．提前准备的原则。在员工退休前应首先做好新老接替工作，其次还应该有计划地组织一些活动，帮助即将退休的员工了解退休后的生活，尝试性地适应这种生活。

5．发挥经验优势原则。

试述组织协助解决雇员面临的一些问题的方法和措施。（论）

1．帮助雇员树立正确观念，坦然面对退休。组织有责任帮助退休员工认识并接受结束职业生涯这一事实，并通过开展各种活动来减轻员工退休后所产生的迷茫和失落感。

2．开展退休咨询，着手退休行动。退休咨询就是向即将和已经退休的人提供财务、住房、法律、再就业等方面的咨询和帮助，以帮助雇员顺利完成退休过程。其次组织开展的递减工作量、试退休等适应退休生活的退休活动，对雇员适应退休生活也具有重要帮助。

3．做好退休职业的职业工作衔接。组织要有计划地分期分批安排应当退休的人员退休，在退休计划中，选好退休雇员职业工作的接替人，及早进行接替人的培养工作，切不可因为退休影响正常工作。

4．采取多种措施，做好雇员退休后的生活安排。（1）因人而异地帮助每一个即将退休者制定具体的退休计划，尽可能地把退休生活安排好；（2）组织可以通过经常召开退休雇员座谈会的方式，增进退休雇员与企业的互动；同时组织要以多种形式关心退休雇员；（3）如果退休雇员个人身体和家庭情况允许，尚可继续参加工作，可采取兼职、顾问等方式聘用他们，使其发挥余热。

第七章 职业生涯规划前的自我认知及其测量

能力是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。（填、单）

智力主要包括：（1）感知记忆能力，特别是观察力；（2）抽象概括能力，包括想象能力和逻辑思维能力，是智力的核心成分；（3）创造力，是智力的高级表现。（单）

在智力的结构理论中有：斯皮尔曼的双因素论、瑟斯顿的群因素论、吉尔福特的智力三维结构模型、阜南的智力层次结构模型。（单）

斯皮尔曼的双因素论认为，智力是由普遍因素（G因素）和特殊因素构成（S因素），完成任何一个作业都是由G和S两种因素决定的。（单）

瑟斯顿的群因素论认为，智力是由许多无关的原始能力或因素所组成。（单）

智商140以上为天才；120-140为上智；110-120为聪颖；90-110为中才；80-90为迟钝；70-80为近愚；50-70为低能；25-50为无能；25以下为白痴。（单）

发散思维在行为上的表现主要有思维的流畅性、变通性和独特性三个方面。（填、多） 一般认为，创造性要求智商最低限度是在120左右。（单）

胜任力是概念最先由美国心理学家戴维·麦克利兰1973年提出的。（单）

胜任力的特点有：（1）胜任力中的社会角色、自我概念、人格特质、动机和需要是隐藏在表象背后的深层次特征，难以衡量的；（2）胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。（3）胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的（单、多）

气质是指个人心理活动的稳定的动力特征。（单）

心理学家认为气质是指人的高级神经活动类型特点在行为方式上的稳定表现。（单） 巴甫洛夫发现高级神经活动有两个基本过程：兴奋和抑制。高级神经活动过程有三个基本特性：强度、灵活性和平衡性。（单、填）

人格是一个复杂的结构系统，它包括知—情—意系统、心理状态系统、人格动力系统、心理特征系统和自我调控系统五种人格系统。（多、填）

心理状态系统：是指某一时刻或某段时间内相对稳定的心理活动背景，包括意识状态、注意、情绪状态、疲劳状态等。（单）

人格动力系统：是决定并制约人的心理活动的进行、方向、强度和稳定水平的结构，包括需要、动机、兴趣、价值观和世界观等。（单）

心理特征系统：包括能力、气质、性格三种成分。（单）

自我调控系统：是以自我意识为核心的人格调控系统，包括自我认识、自我体验、自我控制三个子系统。（单）

20世纪80年代末兴起的“大五人格理论”认为人格是一个由五个维度特征组成的抽象结构，这“五维”特征分别是：外倾性、随和性、情绪稳定性、责任心以及经验的开放性。（多）

常用的职业适应性测量有：生活特性问卷、个体需求测验和职业兴趣测验。（多、填） 生活特性问卷是为评定个体的动机水平而编制，测验从风险动机、权力动机、亲和动机、成就动机四个方面描述应试者的动机模式和强弱程度。（多）

简述人格及其特征。（简）

人格是构成一个思想、情感及行为的特有模式，这个独特模式饮食了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。这一简单的人格定义，包含了许多的内涵，反映了人格的多种本质特征。（多）

1．独特性。“人心不同，各如其面”。一个人的人格是在遗传、成熟、环境、教育等先天后天因素的交互作用下形成的。不同的遗传环境、生存及教育环境，形成各处独特的心理特点。（单）

2．稳定性。“江山易改，禀性难移”。一个人的某种人格特点一旦形成，就相对稳定下来了，要想改变它，是较为困难的事。（单）

3．统合性。人格是由多种成分构成的一个有机整体，并具有内在的一致性，受自我意识的控制。（单）

4．复杂性。“横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛”。每个人的人格世界并不是由各种特征简单堆积起来的，而是如同宇宙世界一样，依照一定的内容、秩序、规则有机结合起来的一个运动系统。（单）

5．功能性。“一个人的性格就是他的命运”。人格是一个人生活成败、喜怒哀乐的根源。人格决定一个人的生活方式。（单）

简述职业兴趣测验的功能。（简）

1．从个人择业方面来说，职业兴趣测验可以帮助人们明确自己的主观性向，从而使测验者得到最适宜的活动情境，并给予最大的能力投入。

2．职业兴趣测验不但对就业人员的择业有指导意义，而且对管理人员的选拔和安置也起着举足轻重的作用。

3．职业兴趣测验还可以在能力鉴定的基础上甄别可能取得最大效益和成功的活动（职业）。也就是说，只有考虑了兴趣，才能说明能力与成功的关系。

第八章 个人职业生涯规划

个人职业生涯规划——是指雇员根据对自身的主观因素和客观环境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，选择实现这一目标的职业，以及制定相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

SWOT法——是战略管理学派用于企业竞争分析时使用的一种方法，用来分析公司内部的优势、劣势、机会和威胁，并选出最佳方案。

职业兴趣的发展一般要经历有趣（短暂、多变的兴趣）、乐趣（专一、深入的兴趣）和志趣（具有社会性、自觉性、方向性的兴趣）三个阶段。（填）

橱窗分析法：又称“乔哈里窗”，将个体分为：

公开我：是自己知道、别人也知道的部分，属于个人展现在外、无所谓隐藏的部分。（单） 隐私我：是自己知道、别人不知道的部分，属于个人内在的隐私和秘密的部分。（单） 潜在我：是自己不知道、别人也不知道的部分，属于有待进一步开发的部分。（单） 背脊我：是自己不知道、但别人知道的部分，也是需要开发的部分。（单）

职业性格的确9种类型：

（1）变化型：其特点是在新的和意外的活动或工作情景中感到愉快，喜欢有变化和多样化的工作，善于转移注意力。适合从事的类型有：记者、推销员、演员等。（单）

（2）重复型：其特点是适合连续从事同样的工作，按固定的计划或进度办事，喜欢重复的、有规律的、有标准的工作。纺织工、机床工、印刷工、电影放映员等。（单）

（3）服从型：是愿意配合别人或按别人指示办事，而不自己独立作出决策，担负责任。办公室职员、秘书、翻译等。（单）

（4）独立型：喜欢计划自己的活动和指导别人的活动或对未来的事情作出决定，在独立负责的工作情境中感到愉快。管理人员、律师、警察、侦察人员。（单）

（5）协作型：在与人协同工作时感到愉快，善于引导别人，并想等到同事们的喜欢。社会工作者、咨询人员（单）

（6）劝服型：是通过谈话或写作等使别人同意自己的观点，对别人的反应有较强的判断力，并善于影响另人的态度和观点。辅导员、行政人员、宣传工作者、作家等（单）

（7）机智型号：在紧张和危险的情况下能自我控制沉着应付，发生意外和差错时不慌乱地出色完成任务。驾驶员、飞行员、公安员、消防员、救生员（单）

（8）自我表现型：喜欢表现自己的喜好和个性，根据自己的感情作出选择，通过自己的工作来表现自己的思想。演员、诗人、音乐家、画家。（单）

从能力差异的角度来看，在职业选择时应遵循什么原则。（简）

1.注意能力类型与职业相吻合。（1）人的能力类型是有差异的，即人的能力发展方向存在差异。（2）能力水平要与职业层次一致或基本一致。（3）充分发挥优势能力的作用。

2.注意一般能力与职业相吻合。不同的职业对人的一般能力的要求不同，有些职业对从业者的智力水平有绝对的要求，智力在相当大的程度上决定其所从事的职业类型。

3.注意特殊能力与职业相吻合。除要具有一般能力外，又要具有该项工作所要求的特殊能力。

简述个人职业生涯规划的内容。（简、多、填）

1．自我剖析。是指全面、深入、客观地分析和了解自己。

2．目标设定。是指在上述自我剖析与定位的基础上，设立明确的职业目标。

3．目标实现策略。是指通过各种积极的具体行动和措施去争取职业目标的实现。

4．反馈与修正。是指在实现职业生涯目标的过程中，根据实际情况自觉地总结经验和教训，修正对自我的认知和对最终职业目标的界定。

简述职业生涯规划应遵循的原则。（简）

1．实事求是。准确的自我认知和自我评价是制定个人职业计划的前提。

2．要切实可行。首先，个人的职业目标一定要同自己的能力、个人特质及工作适应性相符，其次个人职业目标和职业道路的确定，要考虑到客观环境条件。

3．个人职业计划目标要与企业目标协调一致。职员借助企业而实现自己的职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标奋斗的过程中实现。

试述个人职业生涯规划和实施步骤。（论）

一、职业生涯诊断。职业生涯诊断能够帮助个人真正了解自己，并且进一步评估内外环境的优势、限制，在“稀外情，量已力”的情形下，设计出合理且可靠的生涯发展方向。只有把自身因素和社会条件做最大程度的契合，才能在现实中趋利避害，使职业生涯规划更具实际意义。内容有：自我分析、环境分析和关键问题分析。

二、确定职业生涯发展目标和成功标准。

1.确定职业发展周期。职业发展需要经过不同的阶段，个人需要依据职业发展周期调整个人的知识水平和职业偏好。

2.确定职业生涯发展目标。个人要根据自己的专业、兴趣和价值观以及社会发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标分解为中期目标和短期目标。

3.确定职业生涯的成功标准。职业生涯成功的含义因人而异，具有很强的相对性，对于

同样的人在不同的人生阶段也有着不同的含义，每个人可以也应该对自己的职业生涯成功进行明确界定。

三、确定职业生涯发展策略。包括确定职业发展途径、实现职业角色转换和发展职业能力。确定职业生涯发展策略时应把握四条原则：择已所爱，择已所能，择世所需和择已所利。主要内容包括：

1. 确定职业发展途径的分析方法：（1）SWOT法；（2）橱窗分析法。

2. 职业发展途径。在选择职业发展途径时要考虑以下三个问题：（1）个人希望向哪一条路线发展；（2）个人适合向哪一条路线发展；（3）个人能够向哪一条路线发展。

3.职业生涯所需的能力转换。（1）管理能力；（2）专业能力。

四、职业生涯管理

1.职业生涯发展方案。确定了职业生涯发展策略之后，行动成为关键。职业生涯发展方案通过准备一套周密的行动计划，并辅措施以确保预期实现。

2.职业生涯发展文件（PPDF）管理法。PPDF是个人职业发展档案，它是一种极为有效的职业生涯匹配人力资源开发的方法。PPDF的主要内容包括个人情况、现在的行为、未来的发展。

职业生涯诊断的内容。（论）

1.自我分析。自我分析从个人、事业和家庭三个方面进行。个人分析不仅要分析个人的职业兴趣、性格、职业能力和职业性向，还向分析个人的健康情形、自我是否充实以及个人的休闲情况。事业分析主要分析个人的财富情况、所属的社会阶层、自我实现情况。家庭分析主要分析个人的生活品质、家庭关系和家人的健康。

2.环境分析。涉及行业条件分析、企业条件分析、地区条件分析和社会条件分析。行业分析要注意社会当前及未来需要的行业。企业条件分析要分析公司是否有改革计划，公司需要什么人才等。地区条件分析要视行业和企业而定。社会条件分析要注意政治、法律、经济、文化等条件，该社会的特性及潜在的市场条件。

3.关键问题分析。分析影响职业成功的关键问题，包括问题发生的领域、问题难度、自己与组织的相互配合情况。

第九章 职业生涯规划和管理中的问题

压力——指个人对刺激（它对个人身体及心理上的要求，并在重要结果利害攸关时造成不确定性及个人控制的缺失）的生理及情感反应。

工作压力——在工作情景中，由于与工作相关的因素而使个人感到需要未获满足或受到威胁而产生的生理心理反应。

自我效能——是社会认知理论的基本概念，指个体对其组织和实施达成特定目标所需行为过程的能力的信念。

工作—家庭平衡——即指的是工作和家庭功能同时协调运行的状态，是员工所感知到的工作—家庭冲突可以被接受和不断减弱的状态。

工作—家庭平衡计划——组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作间的关系，调和职业与家庭之间的矛盾，缓解由于工作—家庭关系失衡给员工造成的压力的计划。

对于同一个员工来讲，压力的大小与工作绩效的关系呈现出倒U形的关系。（单）

总结出我国目前组织内员工工作压力的来源一般有以下三个方面：社会环境因素、组织因素、个人因素。（多）

从个体水平上来说，工作和家庭之间的连接机制主要有四种：分离、溢出、补偿和工作家庭冲突。（填、多）

溢出：指工作和家庭的结果互相影响，导致两个领域的相似性。（单）

补偿：是指个体在通过一个领域寻求满足而弥补在另一个领域中的不满。（单）

根据引起冲突的原因，工作家庭冲突包含三种形式：（1）基于时间的工作家庭冲突；（2）基于压力的工作家庭冲突；（3）基于行为的工作家庭冲突。（填）

基于时间的工作家庭冲突：由于把时间都投入工作领域或家庭领域，而没时间参与家庭领域或工作领域的活动而产生的工作家庭冲突。（单）

基于压力的工作家庭冲突：因承担工作领域或家庭领域的角色而产生的紧张、焦虑、疲劳、郁闷、易怒、冷漠等精神状态，使得个体难以顺利履行家庭角色或工作角色的职责而产生的工作家庭冲突。（单）

基于行为的工作家庭冲突：由于工作角色或家庭角色要求的行为与家庭角色或工作角色要求的行为不一致，所以在工作领域或家庭领域有效的行为在家庭领域或工作领域就可能失效，因此而产生的工作家庭冲突。（单）

一般性的工作—家庭平衡策略中正式的支持策略包括：（1）组织的价值观；（2）建立支持网；（3）支持性的薪酬体系；（4）弹性工作制；（5）支持性服务。（多）

非正式的组织支持策略：是指没有用制度确定下来的，但存在于组织内部，隐含表达组织行事的原则和规律，通常代表一种支持性的文化。包括领导人的风格和对非正式群体加以引导。（单）

简述造成人际关系紧张的因素。（简）

1.某些员工不善于人际关系，或难以相处。他们不知道从别人的角度考虑问题，只按照自己的观点来做事。

2.领导工作方式不当。领导专制独裁，不尊重员工，不能听取员工的意见，经常批评、

惩罚员工。

3.缺乏沟通，互相之间容易产生矛盾。

4.角色模糊与角度冲突。

5.组织中竞争过于激烈。工作职位的安全性受到威胁，有限的发展机会等会引发激烈的竞争。

简述麦尔斯（1976）把角色冲突定义为的四种类型。（简）

1.人与角色的冲突。个人可能采取与工作规则中的规定完全不同的方法完成任务。

2.内部传递的冲突。当实际情况与管理者传递的内容相互矛盾时，这种冲突就可能发生。

3.互相传递的冲突。当员工被要求以某种方式从事某项行为，而这种方式可能使某个人对结果感到是，而另外一个人却不满意的时候，互相传递的冲突就会发生。

4.角色负荷过重。当员工被分配的工作量超过他的有效能力时，他就会体验到角色负荷过重相联系的压力。

简述工作压力从产生到进一步发展所经历的阶段。（简）

1.个体与环境的匹配。个体与环境的交互作用是压力和紧张起点，个体作为组织的一员，必然要受到组织环境的影响，并以自身的行为反作用于组织。

2.对威胁的评价。如果个体与组织系统不匹配或冲突，个体将对冲突是否影响自身目标或需要进行评估。

3.应付策略的运用。感受到压力的个体从应对资源中寻找最有可能减轻压力的策略。

4.紧张产生。如果应付失败后没有新的有效策略可以使用，那么漫长的压力经历将导致紧张的产生。

5.反馈。压力产生的后果还将反过来作用于组织和个体，增强个体和组织系统的匹配程度，影响个体对威胁的评价，以及将来压力及紧张产生的可能性。

简述造成工作压力的个体认知因素。（简）

1.任意的推断。即在证据缺乏或面对互相矛盾的证据时，武断地作出结论。

2.选择性知觉。仅仅基于个别细节，而不考虑其他信息，便对某种情景或事件作出结论。

3.过分概括化。在一个或很少几孤立的事件的基础上，得出一般的规律，并将其用于其他情景之中。

4.夸大或缩小。对某些事情过分重视或轻视，与实际情况不符。

5.个人化。在缺乏相应联系的情况下，把外部事件的发生全都归因于自己。

6.两极性思维。把事情往往看成要么全对，要么全错；要么是祸，要么是福。

试述工作家庭冲突的影响。（论）

一、工作家庭冲突对员工个人的影响：

1.工作家庭冲突可能对员工的健康状况造成负面影响。会导致员工的情绪低落、易消沉，还会降低员工的生活满意度，家庭工作的冲突还会逐渐影响到员工的生理健康。

2. 工作家庭冲突可能影响到员工的幸福感、生活满意度和家庭归属感等方面。

3.对组织雇佣者而言，工作家庭冲突还与事业满意度负相关。较多的工作时间投入与家庭满意度负相关，而工作满意度与缺勤率和流动率之间存在着一种稳定的负相关。

因此，工作家庭冲突将影响生活满意度的每一个层面和员工实现理想工作和家庭生活的程度。

二、工作家庭冲突对组织的影响。（简）

1.时间的分配。由于工作和家庭生活节奏不一致，员工有限的时间和精力显得十分有限。

2.生产率的下降。员工的工作家庭冲突可能导致组织生产率的下降。当员工可以利用的家庭或社会资源有限时，他们有时不得不支配一些工作时间用于处理家庭事务。

3.员工的士气。员工感受的工作家庭冲突的程度和组织提供的支持对员工的士气可能产生重要的影响。员工就工作家庭冲突谋求组织帮助时，往往会把组织的反映和对策与其他组织相比较。

第十章 组织职业生涯管理系统

组织职业生涯管理——是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。

职业生涯发展阶梯——是组织内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。（单） 职业策划——是指组织在员工进行个人评估和确定未来职业发展策略时给予他们有效的援助，员工确认乘虚而入央的能力、价值、目标和优劣势，并协助员工制定相应的职业生涯开发策略和职业发展路线的过程。

双阶梯模式——为摆脱传统组织职业生涯发展单阶梯即单一行政职位系列的弊端，许多企业和组织为雇员提供了两种职业生涯路线和阶梯：一是管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级管理职位；二是专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位。

继任规划——是指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能免继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。也被称为“接班人”计划。

职业生涯发展阶梯包括：职业生涯阶梯模式，职业生涯阶梯设置，以及职业策划与工作进展辅助活动等。（填）

其中职业生涯阶梯模式与职业生涯设置是职业生涯阶梯设计的核心内容，也是要研究的重点。（单）

单阶梯模式：传统的组织或企业职业生涯发展阶梯只有一种行政管理职位，其职业生涯

阶梯一般为科员、副科长、科长、副处长、处长、副局长、局长等。（单）

无论是衽双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的“职业锚理论”。许多研究发现专业技术人员主要有两种职业锚：技术型职业锚和管理型职业锚。（填、单）

简述继任管理的功能。（简）

1.可以确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。

2.可以有效地调整公司的未来之需以及现有的资源。

3.可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以继任。

4.可以帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才。

5.可以改进公司内部程序，优化公司的产品和服务。

简述导师计划的作用。（简）

导师对被指导者职业生涯发展的作用如下：

1.提携：支持被指导者的职业生涯发展，并与之建立相关的联系。

2.教练：教导被指导者一些相关事务，对他们的工作绩效和潜能提供积极和消极的反馈。

3.保护：对工作和生活方面的问题支持，替一些被指导者所发生的不可避免的错误承担责任，在必要时作为一个缓冲带。

4.展示：为被指导者创造展示自己才能的机会，带领他们参加一些可以开阔他们视野的会议。

5.布置挑战性的工作：为促进被指导者的成长和进步，安排一些工作以拓展他们的知识和技能。

6．指导关系除了具有对职业生涯发展的作用外，还具有一定的心理功能：（1）角色示范；

（2）心理辅导的能力；（3）接纳和承认的功能；（4）形成友谊的功能。

简述促进导师关系的策略。（简）

1.建立一套正式的导师关系系统，将初级与高级人员配对，旨在支持初级员工的职业生涯发展。

2.对不同的职业生涯阶段的管理者和员工实施教育培训，使他们学会建立工作中的支持关系同盟。

3.通过组织变革，使诊断、教育、结果、模式、过程变革等用来建立个人的知识和人际技能，并促进指导过程的形成。

试述组织职业生涯管理的功能。（论）

职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此组织对员工实施职业生涯管理本身就应该是一个双赢过程。

首先，组织职业生涯管理对组织的作用表现在：

1.使员工与组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要。实施职业生涯管理可以有效地实现员工和组织的共同发展，不断更新员工的知识、技能，提高人的创造力，是中企业在激烈的竞争中立于不败之地的关键所在。

2.优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率。经过职业生涯管理，一旦组织中出现了空缺，可以很容易在组织内部寻求替代者，既减少了填补空缺的实践，又为员工提供了更加适合他们发展的舞台。

3.提高员工满意度，降低员工流动率。职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个面要层次的满足程度，这样就可以有效提高员工对组织的认同度和归属感谢，降低员工流动率，进而形成企业民展的强大推动力，更高效地实现企业组织目标。

其次，组织职业生涯管理对个人的作用主要表现在：

1.让员工更好地认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础。通过职业生涯管理，组织可以帮助员工了解自己的特点及所在组织的目标、要求，为自己制定切实可行的发展目标，并不断从工作中获得成就感谢。

2.提高员工的专业技能和综合能力，从而增加人他们自身的竞争力。组织适当地对职工进行职业生涯指导并提高他们进行职业生涯自我管理的能力，可以增强其对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力，帮助他们养成对环境和工作目标进行分析的习惯，同时又可以使员工合理计划、分配时间和精力，提高他们的外部竞争能力。

3.能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量，增加个人的满意度。职业生涯管理可以通过对职业目标的多次提炼使工作目的超越财富和地位之上，让人们都享受到追求高层次自我价值实现所带来的成功。

4.有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。良好的职业生涯管理可以帮助个人从更高的角度看待生活中的各种问题和选择，将各分离的时间结合联系起业，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。

试述职业生涯管理与人力资源管理的区别。（论）

1.人力资源管理主要是由组织和单位进行管理，而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。

2.人力资源管理主要是从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益，而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益。

3.人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及管理，而职业生涯管理还包括员工进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业生涯发展管理。

4.人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工如何进入到理想的组织，适应组织，使自我价值充分体现，突出的是员工个人的竞争力。

试述组织职业生涯管理的步骤和方法。（论）

1.进行岗位分析。进行岗位分析是为了获得与工作相关的信息，是为员工制定有效的职业发展策略的起点。这一步骤主要是运用“岗位分析问卷”、“任务调查表”、“岗位分析面谈”和“关键事件调查”等方法获得岗位分析的基础数据。包括：（1）每个岗位的基本材料；（2）岗位描述；（3）岗位要求。

2.员工基本素质测评。这个步骤的主要任务是：通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、领导类型、一般能力倾向等方面的测评，对员工的长处和短处有一个全面的了解，便于安排适合他的工作；针对他的不足，拟定相应培训方案；根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。

3.建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系。培训是职业管理的重要手段，用来改变员工价值观、工作态度和工作行为，以便使他们能够在自己现在或未来工作岗位上的表现达到组织的要求。培训方案的设计有两种：（1）以素质测评为基础的培训方案设计；（2）以绩效考核为基础的培训方案设计。

4.制定较完备的人力资源规划。在公司原有的人力资源基础上，应注意：

（1）晋升规划：根据企业的人员颁布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。

（2）补充规划：是公司能合理地、有目标地把所需数量、质量结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。

（3）配备规划。在制定配备规划是，应注意解决两个问题：当上层职位较少而待提升人员较多时，则通过配备规划增强流动；在超员的情况下，通过配备花草或改变工作的分配方式。

5.制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法。制定职业生涯管理制度，首先，要让员工充分发挥了解单位的企业文化、经营理念、管理制度。其次，要为员工提供内部劳动力市场信息。主要采取的方法是：

（1）公布工作空缺信息。（2）介绍职业阶梯或职业通道，包括垂直或水平方向发展的阶梯。（3）建立职业资源中心。