销售部的组织架构

销售部

前言

营销已经成为一门独立的学科。中国企业要融入全球经济，必须拥有先进的营销思想、战略、战术、人员和设备，将西方先进营销理论与中国市场实际状况相结合，寻找最佳的市场切入点。这正是本书的长处所在，它能够为中国企业提供更加切合实际的解决方案，从而有效地弥补企业自身在营销专业知识和技巧方面的不足。

正是由于企业市场实战和营销顾问咨询的双重背景，多年来，本书作者刘永炬先生凭借自己丰富的中国市场实战经验、扎实的理论根基和踏实负责的态度，为许多中国企业及在华投资的国外企业提供了适合的咨询建议。在对企业的咨询项目中，刘先生始终能坚持从营销的整合规律上，以企业现实的营销状况、资源状况为基点，以中国的具体国情为主要考虑元素，从行业特点出发，具体问题具体分析，找出一条真正适合企业的营销方略，为那些希望在中国市场上能有所作为的企业贡献心智。

刘先生的从业足迹，也足以证明其专业实力和专业经验：从海尔的诉求创意，到长虹的推广；从美的的通路诊断到爱慕内衣的产品企划；从康师傅的上市到国氏的市场整合；从可口可乐的市场建设到露露的末端活化；从国内知名的日用化妆品、饮料企业到国内的机械、建材行业，刘先生都留下了辛勤的汗水及成功的经验。

面对中国市场之博大，区域特色之迥异，运营环境之复杂，市场发展之瞬息万变，企业要想在竞争中立于不败之地，急需一套开拓中国市场的实用性理论体系与方法论。为顺应中国市场需求，推动中国企业的经营管理水平，使之能适应全球经济发展的步伐，刘先生将自己在市场多年的企业管理及营销运作经验和做咨询顾问多年的体会加以总结，撰写、出版了《销售部》、《市场部》这两本书。从大量国内市场现有的营销类书籍来看，在对企业市场运营的实战指引方面不同程度地存在着弊端，如：盲目照搬国外市场及人文环境下的营销理论及模式，脱离本土实际；理论与实践严重脱节、可操作性差；趋于宏观性等，总之，缺乏实用性。《销售部》、《市场部》无论从具体内容，还是从编撰形势来看都充满务实与创新精神。它们以先进理论为指导，适应中国市场，分别从现代市场营销的各个环节与要素入手，以“本土化”的视角、体系化的思维、可操作性的方法以及丰富的实战图表传达了众多级具实战价值的思路与方法，得到了企业界人士广泛的认可和级高的评价。

面对这样的市场，面对众多企业对市场操作知识的欠缺，刘永炬先生希望通过自己的经验能够给大家带来更多的启发。《销售部》和《市场部》这两本书就是在这样的市场状况下写成的，希望能给企业的实际操作带来些许帮助。

第一章 销售部的组织架构 第1节 销售部的作用

把产品送到消费者面前并把产品卖出去的行为，我们称之为销售。企业中负责售出产品的部门一般称为销售部，销售部是营销组织中的一员，与市场部和客户服务部共同构成营销组织。

售部在营销中的作用

售部在营销中的作用

销售部门是整个企业营运活动的中心，是连接企业与顾客的纽带。销售部门是企业利润的直接创造者，在将产品送达顾客的过程中，用产品和服务满足了顾客的需求。销售部在这个整体营销的过程中实现了他的三大功能。

 连接企业和消费者，为市场分析和市场定位提供依据

 通过一系列的销售活动配合营销策略组合的实现  用销售过程检验营销策略和计划，帮助制定整体营销规划

销售在营销活动中的位置

推广（解决消费者的需求问题）由市场部门负责

销售部在企业中位置的变化

销售部在营销中与市场部的关系

市场部是启发消费者需求的，是解决让消费者知道企业的产品并喜欢的问题。而销售部是满足消费者需求的，是解决让消费者能买得到产品的问题。市场部门提供的各项市场资源是销售部门完成业绩的重要保障，是销售部门的武器和弹药。销售部要与市场部紧密配合，才能实现产品从企业到消费者的价值转化。

市场部的工作侧重利用信息载体启发和影响消费者的需求，销售部的工作侧重利用渠道载体把产品从企业顺畅且方便地送到消费者面前。在市场部具体运作中，与销售部较密切的工作有以下几项：

 市场调研与市场信息收集及分析  新产品的开发、上市当中的渠道方式  营业企划  渠道规划设计  销售目标制定

 年度推广计划的拟定与执行

 促销活动的制定销售终端的市场工具的制定  年度营销计划的制定 销售部与市场部的工作配合方式

销售

市场

销售部门的组织模式是销售战略规划的重要内容。任何企业，都希望自己的产品能迅速有效、顺利地到达消费者手中，并能及时了解市场及消费者动向，同时保证公司政策能够及时传达及实施。要做到以上几点，组织模式的选择是至关重要的。 销售部的基本组织架构

销售组织模式的选择受企业产品特性、人力资源、财务状况、市场阶段、渠道策略方式、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身实力及企业发展规划，量力而行，精心设计，用最小的管理成本，获取最大的收益。

设计销售组织模式的目的是保证整个组织在不断变化的外部环境中，能够自我完善、自我发展。组织设计应体现以下内容：

 目标：组织设计应有自己的奋斗目标  分工：各部门及个人有具体的任务  权威：组织内必须由最高权威

 统一：组织内必须有统一的指挥、命令、步调、规范  责任：组织内各部门的岗位、职责明确  跨度：管理跨度应有效合理 在体现这些内容时，要遵循以下原则：  任务和目标原则：任务围绕目标来定  分工协作原则：分工明确，合作协调  责权对等原则：明确职责，合理授权  灵活高效原则：适应环境，追求高效 销售部的基本架构形式

不同产品类别销售组织的设计

不同的产品类别，其产品在市场上的消费方式是不一样的，产品销售所采用的销售模式也同样存在区别，而且在利用和选择渠道的类别和长短上都需要考虑市场上的消费形态。比如，一个快速流转产品由于其产品的消费属于多次重复性购买，消费者需要就进和方便，企业就应选择可以更快流转的扁平化渠道结构，同时也更便于资金的流转和物流的顺畅，而这样的渠道方式也决定了其对应的销售管理方式。以此类推，工业产品的直销方式也需要根据其对应的渠道方式进行销售管理结构的配置。

日用消费品的渠道方式

以上是一个完整的日用消费品的渠道利用方式，企业产品可以分三个途径到大消费者面前，我们即可一直采用其中的一个途径，也可以将其中两个进行组合使用，还可以三个并用。总之，需要根据企业所选择的目标方式和该产品所处的产品阶段进行调整。 说明

销售部的组织架构完全是为了达成工作方便的需求，不是一个模板式固化模式，不同的渠道策略方式对应不同的销售管理控制方式。因为销售组织是要完成把产品有效地送到消费者面前，而管理好渠道的不同环节就是保证产品顺畅地流向消费者面前的基础，所以，涉及销售组织架构的时候，首先要注意销售策略的方式选择，这种策略方式取决与产品的阶段、产品的类别等因素。 工业产品的销售组织基本架构

工业产品的渠道选择基本方式

以上是工业产品的渠道选择及本方式，不同类别的工业产品面对客户的距离也是有区别的。关键要看该产品在市场上的客户密集程度，客户越密集就越需要经销商的协助，客户密集度地的采用直接面对客户进行销售的方式。上图的三种方式也是可以单独采用或者选择其中两种或者三种方式同时采用，来完成企业的销售。 工业产品的第一类渠道应配备的销售架构

说明

工业产品和日用消费品的区别在于市场需求的密集程度不较低，这就决定了采用的渠道方式更加直接和方便，不需要大规模地利用渠道，可以通过销售的方式把市场的启发行为带到消费者或客户面前。也就是说，销售部门的职责不仅仅具有把产品送到客户面前的责任，同时具有市场的启发责任，在设计销售组织的时候要加以考虑。

不同市场条件下的销售组织设计

所谓不同市场条件，主要是说不同区域市场的购买能力，产品的市场成熟程度和普及率状况及产品在当地市场的影响等方面有所不同。这些不同决定了企业所采用的销售策略的区别，而销售策略上的区别又决定了其销售管理方式的不同。下面列举不同市场条件下的一些销售配合方式：

不同市场条件下的需求方式

导入阶段的销售组织基本架构

说明

不同的市场阶段，主要是要考虑产品在市场上的成熟条件。在导入阶段，市场需求不大，没有渠道成员愿意和企业一起承担教育市场的风险，企业这时候需要利用更直接的方式接触消费者，让消费者感受到产品的利益，所以，销售部的组织架构要符合此时的市场条件。 成长阶段的销售组织基本架构方式

说明

在产品的成长阶段，市场的需求突然加大，成长的速度是企业利用直营手段无法满足的。这个时候，企业需要利用渠道成员的帮助迅速地抢占市场份额，以便在进入成熟期之前，能够在规模上得到扩张，占领市场的有利位置，随意应将经销商的管理加入进来。

成熟阶段的销售组织基本架构方式

说明

在产品的成熟阶段，市场份额的归属已经非常明显，市场的空间也不是很多，企业需要抢占一点保卫一点，已经抢占的份额要保护住，没有抢占的份额也要利用产品细分市场的方式增加企业在市场的生存能力。所以企业要完善销售组织的各个环节，进行梯级建设。有对经销商的管理，也有维护形象的直营管理，还有对终端的管理，几种管理职责要互相配合，达成稳固市场、赢取销量的目的。

不同产品架构下的销售组织架构

不同的企业在以产品为主导或者以品牌为主导条件下设计的销售组织，一定要符合产品或者品牌管理的条件。有些企业是一个产品多种品牌，而有些企业则是一个品牌多个产品，由于产品或者品牌在市场上的操作和管理存在着区别，在销售部的组建上也就存在桌明显的不同性。

产品架构下的销售组织架构的基本模式

说明

不同的产品或不同的品牌，是企业根据自己的营销整体策略改变自己在市场上的定位。销售管理是为企业的目标服务的，产品经理或者品牌经理都是企业内部的划分。而利用不同的渠道就是要选择把产品送到消费者面前的方式，所以，一个产品经理或者品牌经理其实就是一个企业的缩影，该产品或者品牌所应该利用的渠道方式就是企业的渠道放式，管理方式也就会相应地改变。 单一产品、多品牌架构下的销售组织架构

多产品、多品牌架构下的销售组织架构

说明

以上几种产品或者品牌的渠道利用方式改变了企业的销售组织模式，关键要注意以下几点：

 一个产品下有多个品牌的产品经理其实就是该产品的销售总经理  一个品牌下有多个产品的品牌经理其实就是该品牌的销售总经理  一个产品下的多品牌或一个品牌下的多产品可以采用不同的渠道方式，也可以利用一个渠道；可以有多个销售事业部，也可以只用一个销售团队。关键要看该产品的销售群体和销售终端的购买方式和地点是否有很大的改变

不同区域条件下的销售组织架构

企业根据自身的资源，选择不同区域市场进行产品的销售，不同产品在不同的区域中，所采用的方式有一定的区别，不同的成熟与非成熟的市场之间也存在着一定的差异。

一般状况下的区域市场销售组织架构

说明

上图所示的是比较简单的销售组织架构，销售人员被派到不同的省份，在该省份全权代表公司处理业务，并在该区域发展渠道成员或者直营。这种销售组织结构较为密集深入，日用消费产品行业采用比较多。

半成熟及中等密度消费产品市场的销售组织架构

说明

上面的结构适用于刚刚开发市场不久，或者市场密集程度不是很高的一些产品的销售模式。该形式对应整个市场的销售密集程度不是很高，但较之一些大型工业产品有相对密集的产品市场。

较成熟及高频率消费产品市场的销售组织架构

说明 改图显示的是比较成熟的市场状况下的销售组织的一般型结构，这种结构对市场的控制比较好。日用消费产品市场的需求密集程度比较高，一些快速流转的产品还需要进行适当的市场服务和终端的启发，这种结构比较适合这些产品对终端进行有效的控制。

销售组织与市场职能管理

建设销售队伍时，必须考虑企业目标市场的特点以及企业在这些市场上想要达成的目的这两个因素。否则，销售目标不能明确，销售队伍的效率难以提高。一般说来，销售人员承担的工作有以下几种：寻找潜在顾客、双向信息沟通、推销

产品、提供服务、收集信息情报、分配产品，同时通过销售队伍的营销行为展示企业形象与企业理念，协助市场部门启发市场，树立品牌形象等。

销售工作目标

销售人员既然有这样多的工作职能，公司就必须对销售人员的工作分配作出相应的指导。比如，一些公司要求销售人员要将80%的时间花在现有客户身上，20%的时间用在潜在客户的发掘；85%的时间用于推销既有产品，15%的时间推销新产品。事实上，许多公司都忽略了对销售人员的工作指导，销售队伍往往各自为阵，时间、目标的分配杂乱无章，从而造成销售队伍效率不高等诸多问题。

销售部策略目标

现代企业日益重视以市场为导向，所以销售队伍也必须更趋于市场导向型。传统的观点认为销售人员应重点关注销售额，应致力于销售产品，而营销部门要关心的是营销策略和利润率。从现代商业的观点来看，销售人员必须懂得如何使顾客满意并为公司产生利润，应当具备进行分析的营销能力。从长远的观点来看，以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向的销售队伍更为有效。

日用消费产品的销售部组织与市场智能管理

说明

在日用消费品的销售组织的管理中，要考虑在销售部门设立一个管理机构（小一些的公司也需要设立一个专门的管理人员），负责销售报表的统计及与市场部门、财务部门等相关部门进行日常沟通。

市场部门需要配合和指导销售部门完成销售，在配合的过程中，市场部门和销售部门是横向的沟通关系。但在销售的终端环节，市场部门和销售部门的职责趋于一致，所以，市场部门应配备市场代表帮助销售终端进行工作。

工业产品的销售部组织与市场职能管理

说明

工业产品由于市场的密集程度比较低，客户相对集中，渠道的选择一般会采用更直接的销售方式，二渠道的宽度往往比较窄。对于直接接触客户来说，人员往往成为市场启发的信息承载工具，这个时候，媒体作用小于人员的推广作用，所以，市场的功能往往由销售部同时完成。

区域市场销售部组织与市场职能管理

说明

该销售部结构里面有一个市场代表，只是在销售部跨区域的经营性组织才采用的方式，因为这个时候市场部门和销售部门的配合是以终端的配合为原则的。但随着市场的成长，销售部门的结构也会随着满足方式的改变而改变。

市场代表代表市场部门帮助区域达成销售，销售部门为了更好地管理，在销售部门中设立管理中心或者管理小组，配合销售经理统计区域内每日的销量，同时也能及时搜集和整理市场信息，然后汇总并与其它相关部门进行沟通和处理。

服务型产品的销售部组织与市场职能管理

说明 所谓服务性产品，主要是指以服务来换取利润的产品，该产品的销售是以服务本身进行的，消费者购买该服务是因为需要而产生需求的。比如，餐馆、酒店等就是以提供餐饮的需要而进行服务的，这类产品的服务方式不是以推销为主，而是以满足为主。所以，销售部门的职责更侧重于满足的程度。

服务性企业的销售部组织与市场职能管理

说明

服务性企业和服务性产品有一定的区别，产品是满足一种形式的需要，而企业可以满足不同形式的需求。一家宾馆可以满足餐饮，也可以满足会议，还可以满足住宿等不同的需求方式。面对这样不同的放式，企业既要有满足消费者需要的服务性销售，也要有启发需求的推广性销售，所以，会出现客户服务和销售部同时出现的形式。

销售队伍的规模

销售队伍的规模就是企业销售部中需要的人数，一个企业的大小不是以人数来划分的，应以该企业的销售业绩来衡量。 以市场条件决定销售队伍的规模

销售队伍的规模是以市场的规模和企业的发展为前提的，如果产品的市场还处于导入阶段，过早地扩大销售队伍的规模就会浪费资源；如果市场已经成熟，而企业的资源有不准许企业扩大销售队伍，也要视情况逐步地发展。

产品的需求方式决定销售队伍的规模

产品的不同性也决定了销售队伍的规模，如果是日用消费产品，市场的密集度比较高，就需要有相应的终端销售队伍来适应宽广的市场密度；而如果该产品是工业产品，产品的客户相对比较集中，这就需要利用相应的销售队伍来适应市场的需要。

日用消费产品市场发展的规模决定销售队伍的规模

产品在成熟阶段，要根据企业自身的发展规模来设计销售队伍，而市场在这个时期需要建设，并在销售的终端对消费者进行有效的沟通。

销售代表是公司最有生产价值、最花钱的资产之一，增加销售代表的数量不仅意味着销售量的增加，同时也是进行市场建设的必须，也意味着销售成本的增加。

此时企业一般用工作量和市场工作量来确定销售队伍的规模，这种方法包括以下步骤：

 将顾客按年销量及市场的分量分成大小类别

 确定每类客户所需要的访问次数

 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售和市场访问次数

 确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数

 将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数，即的所需销售的代表的数量

举例

一个区域的终端划分如下：

例如，某公司在全国有100个Ａ类顾客和200个B类顾客。一个A类客户每年需要访问36次，B类需要12次。这样公司需要建设每年能够进行6000次访问的销售团队。假设每个销售人员平均每年可做600次访问，那么公司需要10个销售代表。

工业产品市场发展的规模决定销售队伍的规模

工业产品的市场规模取决与该产品的市场集散程度，一个产品市场如果很分散，而企业在成熟阶段又需要把产品分销到每一个角落，这个时候除了利用渠道成员帮助分销之外，企业往往会采用每个区域都要配置服务人员来帮助建设市场，同时也能更好的拓展未来的市场机会。所以，销售的区域设计方式决定了销售队伍的规模。

销售区域设计就是将销售人员分配于特定的地区。这些地方可能是有很多细小的销售区间集合而成（销售区间未必相连，甚至可能分布更广）。在设计销售区域时，企业通常采用以下原则来决定区域的大小和架构：

 销售区域管理的难度

 销售人员旅行时间或距离的长短

 每一销售人员的工作量与销售潜力均等

 销售潜力估计的难易