省级电力公司绩效管理体系建设

省级电力公司绩效管理体系建设

0 引言

国家电网公司在2005年印发了关于《国家电网公司员工绩效考核管理办法（试行）》[国家电网人资[2005]881号]的通知，要求各单位要按照办法的要求，加紧绩效管理体系的建设，制定绩效管理实施办法，在员工中深入持久地开展绩效管理工作。在国家电网公司未发出通知以前，部分省市级电力公司已经全面开展绩效管理工作，但是只是少数单位。绝大部分省市电力公司还在建设之中或准备建设之中。在全面实施绩效管理以前，从一个多层次复杂组织的绩效管理体系来看，省市电力公司对地市电力公司团队和负责人的考核是到位的，地市电力公司对县级电力公司的考核也还做的比较精细，但是县级电力公司在对其班组、班组对员工的绩效管理方面，只是一些零散的不成体系的考核，只有极少数班组做的比较细致。从查阅绩效管理的有关书籍和论文来看，讨论绩效管理的理论性文献很多，操作性的文献少，针对中国电网企业绩效管理体系建设的文献就更少，文献[1]以湖南省电力公司为例，讨论了省公司绩效管理体系，但是其考核体系只是省公司对其下属公司和负责人的考核，绩效体系没有延伸到县级供电企业、班组和一线员工。文献[2]以嘉兴电力局为例，讨论了地市电力公司绩效管理体系的建设问题。这些文献都没有从如何在一个省级电力公司组织绩效管理体系建设和推广的角度去探讨。本文以建设省级电力公司绩效管理体系建设和推广绩效管理为主线，系统介绍了四川省电力公司实施绩效管理的背景、目的、原则、设计理念、绩效管理体系建设的流程和做法、实施绩效管理后的效果、绩效管理体系建设的体会等，旨在抛砖引玉，希望其他已经建设完毕、正在建设和准备建设的兄弟省市电力公司、专家学者共同来探讨在中国电网企业实施绩效管理的有关问题，提高国家电网公司系统绩效管理的工作水平。

1 实施绩效管理的背景和设计

1.1实施绩效管理的背景

随着四川省电力公司现代化管理的发展，为建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，提高公司系统管理水平，科学评价各级员工工作表现，根据《四川省电力公司人力资源规划》，为了进一步深化公司系统用人与分配制度改革，公司明确提出了绩效管理是人力资源管理重点基础工作之一，是实施用人和分配制度改革的基础。为此，四川省电力公司确定了建立与薪酬分配、岗位变动、教育培训、员工发展相结合的、以目标管理为导向的绩效管理体系的目标，在公

司系统正式启动绩效管理项目。实施该项目主要体现“五个需要”：实施绩效管理是公司建立现代化供电企业的需要；实施绩效管理是公司实现长期发展战略的需要；实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要；实施绩效管理是公司建立现代人力资源管理体系的需要；实施绩效管理是公司建立责任压力传递机制的需要。

1.2、明确实施绩效管理的目的

绩效管理是帮助公司实现总体战略目标的工具，同时引导员工的行为符合公司要求，帮助完善公司文化，使其符合公司业务发展要求，发展和提高员工的认识能力和综合素质。具体目的就是：发现影响企业与员工完成目标和提高绩效的障碍，为解决与改善问题提供依据；分析评价企业与员工完成工作任务与目标的结果，实现企业和员工共同发展；根据员工的工作表现和工作任务与目标的完成情况，为薪酬分配、职位变动、教育培训、员工发展等提供依据；加强沟通与协作，建立良好的工作氛围，为供电企业实现既定目标和发展提供保障。

1.3、确定绩效管理的基本原则

为了实现一个多层复杂组织的绩效管理体系设计，在我们进行四川电力公司绩效管理体现设计时，坚持以下基本原则：分级管理、逐级考核的原则；公开、公正、公平的原则；企业发展与员工发展相统一的原则；重大事件“一票否决”的原则。这里的重大事件是指安全生产事故、优质服务事故和党风廉政建设事故。

1.4、绩效管理体系设计的理念

在系统上，体现机构绩效和岗位绩效的有机结合，机构的绩效即机构负责人的关键业绩绩效。机构负责人的绩效还包括个人的关键行为绩效。

在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现将企业财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、企业持续发展和员工成长等方面的全面整合。

在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标（KPI ）、关键行为指标的形式进行有针对性的绩效管理。

在管理工具上，采用了目标管理、标杆管理、平衡记分卡、标准操作流程等，在绩效管理实施时，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理。

在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位之间的横向比较，更加注重对未来发展的规划。

在绩效结果的运用上，坚持将员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业发展等方面的综合运用。

2 绩效管理体系建设的流程和主要做法

2.1搭建组织体系

（1）成立四川省电力公司绩效管理领导小组。领导小组由总经理任组长，

党委书记和分管人力资源的副总经理任副组长，其他主要业务部门负责人任成员的领导机构。

(2) 成立四川省电力公司绩效管理项目组。项目组主要由省公司专业部门、试点单位和其他有关单位专业负责人组成，对咨询公司提出的下一阶段工作思路和上一阶段工作成果，结合电力企业实际情况进行论证和沟通，提出建议和修改意见。针对项目推进过程中出现的问题，会同咨询公司及时商讨解决方案。

（3）成立四川省电力公司绩效管理督导组。指导、检查和督促公司系统各单位绩效管理的实施和推进工作，为省公司绩效管理领导小组研究、决策有关问题提供专业支持，为绩效管理领导小组考核企业负责人年薪和企业工资总额提供依据。

2.2选择试点单位和建立供电企业绩效管理体系

在试点过程中，四川省电力公司绩效管理项目经历了管理咨询阶段和绩效管理实施阶段。此阶段的主要目的在于确认公司绩效管理中存在的问题，提出绩效管理改进建议和调整建议，并进行流程梳理和设计。我们在这个阶段主要是抓好以下几个环节：

（1）充分明晰管理现状

对四川省电力公司试点单位进行绩效管理诊断，了解其绩效考核与管理体系，确定绩效考核与管理体系中存在的主要问题，为省公司方案实施提供依据和重点方向。

（2）合理确定考核体系和考核方式

在试点单位绩效管理的基础上设计一套四川省电力公司供电企业通用绩效管理体系，即电业局（公司）—供电局—班组—个人。

在四川省电力公司绩效考核方式选择时，针对企业目前的管理特点，对不同团队和不同员工，提出不同的考核方式。在对地市电业局（公司）和管理科室的考核中，业绩考核主要采用基于KPI 和工作改善考核，行为考核从学习与创新、沟通与团队协作、敬业精神、成本意识与节俭办事等方面考核。

对生产、营销一线班组采用“工作积分制”考核，员工的工作积分主要来源于员工完成的工作数量、工作质量和参加其它活动取得的积分。“工作积分制”考核在一线班组起到了很好的作用。

（3）分解指标，建立指标库

进行目标分解，包括电业局对各部门、电业局对下属供电局、供电局对下属部门和班组，部门、班组对员工个人的指标分解，最终形成包括员工个人和各层级团队的《关键业绩指标库》。

（4）编写绩效管理指导手册

为了员工能准确理解和学习绩效管理知识，组织编写电业局（公司）、供电局（车间）、班组、员工各级适用的《绩效管理指导手册》。

（5）绩效结果的应用研究

实行绩效管理后，员工收入分配实行基本薪金加绩效薪金的分配模式。基本薪金包括技能工资、岗位工资、年功工资及津补贴。绩效薪金将月综合奖、部分单项奖和其他工资收入归并起来，加上企业增量工资，实行年终考核发放，绩效薪金总额不低于员工工资收入总额的50%。

在绩效薪金的分配上体现了向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜，各单位通过设置绩效薪金系数，缩小了生产一线人员与一般管理人员的收入差距，部分单位已将两者的收入水平调整到了相同的程度，同时拉大了后勤服务人员与前两类人员的差距。

对于考核结果，省公司要求各单位要根据员工的年度绩效考核得分情况按规定比例进行排序，从高到低实行五级分级法，A 、B 、C 级分别控制在单位总人数的15%以内、60%左右、20%左右；D 级和E 级合计控制在5%以上。

员工年度绩效考核结果为A 级者计1分，B 级计0.5分，C 级计0.25分，D 级计0分。凡绩效考核累计积分每满1分，次年1-12月奖励岗位工资一级。年度绩效考核结果为连续两年为D 级者，以前累计积分归零，次年1-12月降低岗位工资一级。年度绩效考核结果为E 级者，以前累计积分归零，并实行离岗培训，其待遇按相关规定执行。在岗级较高的缺员岗位竞聘时，年度绩效考核为A 级、B 级的员工优先考虑。连续2年年度考核为D 级的员工，应作降职、降低岗位层次等处理。将年度绩效结果与员工的薪酬调整、岗位动态管理、教育培训、优秀人才选拔、职务升降等落到实处。

（6）形成供电企业绩效管理指导方案，并对基层单位开展绩效管理提出明确要求

在基层单位进行绩效管理试点的基础上，研究制定了省公司绩效管理指导方案，供各电业局在制订本单位绩效管理办法时参考。

要求各单位在开展绩效管理时，必须坚持考核要落实到所有团队和每一个员工，单位用于绩效薪金分配的总额不得低于工资总额的50%，单位员工年度绩效等级必须达到省公司规定比例，绩效结果必须要运用于人力资源管理的各个环节，不得仅仅用于绩效薪金的分配。

2.3 绩效管理在公司系统全面推广实施阶段

在试点单位正式运行一年后，四川省电力公司以试点单位实施情况为基础，制定了一套供电企业绩效管理推广模板，该套模版对公司修造、施工、科研学校等单位也有借鉴意义，为进一步在更大范围内开展绩效管理推广工作奠定了基

础。在推广过程中，我们采取以供电企业为主逐步推广的方法，逐步实现在四川省电力公司总部、各分公司正式推广绩效管理。

在推广实施阶段，四川省电力公司成立了绩效管理督导组。督导组主要工作职责：审查各单位上报的绩效管理实施办法及配套文件，检查各单位绩效管理推进和实施工作；指导各单位绩效管理推进和实施工作。定期发布《绩效管理工作简报》，收集绩效管理的先进理念、方法和经验，及时总结各基层单位绩效管理推进工作的相关情况，为各单位实施绩效管理提供现场咨询和辅导。督促各单位绩效管理推进和实施工作。及时总结公司系统绩效管理工作的推进和实施情况，为省公司绩效领导小组研究、决策绩效管理有关问题提供支持。

3 绩效管理实施的效果

四川省电力公司公司从2007年1月1日起正式全面推行，到目前已实施了三个季度，取得了较为明显的成效，主要体现在以下几个方面：

3.1有力地促进了公司各项工作

2007年上半年，公司完成售电量404.52亿千瓦时，同比增长11.8%。实现利税总额27.06亿元，其中利润总额9.06亿元，同比增长16.18%。全口径应收电费余额2.77亿元，比国网公司下达指标少0.73亿元。综合线损率7.45%，同比下降0.44个百分点。未发生重大及以上安全事故和恶性误操作事故，未发生影响党风廉政建设和公司形象的重大事件。。

3.2精细化管理得到了进一步加强

各单位紧密结合企业实际，积极对各个岗位工作进行了定量分析，制定和不断完善指标库，建立了较为科学完整的KPI 指标体系，为企业实施精细化管理提供了载体。通过在生产班组强力推行工分制考核办法，为实现班组精细化管理初步建立起了全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，实现了由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。

3.3实现了责任压力的层层传递

各单位在制定绩效目标的过程中，充分注重了对省公司下达年度目标的分解落实，坚决将省公司下达指标层层分解到各级组织和广大员工，形成了责任压力的层层传递。特别是今年一季度绩效工资兑现后，各级员工更为深切的认识到绩效考核所传递的压力，无论是管理者还是一线员工，他们都纷纷感到重担在肩，压力倍增。通过绩效管理的实施，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提升。

3.4员工队伍对绩效管理的认识日渐成熟

公司系统广大员工从对绩效管理的一无所知到有所了解到深有触动。通过三

个阶段的运行和大量的宣贯培训，员工的认识随着绩效管理的逐步实施而发生着深刻的变化，工作状态更是发生了较大的变化。压力已经变成了动力，压力已经转化成生产力，迟到早退的少了，加班加点的多了；评头论足的少了，埋头苦干的多了；只顾自己的少了，关心企业的多了，一股立足岗位成就人生，奋发向上与企共进的热潮正在公司系统形成。

3.5有力促进完善人力资源管理体系的基础工作

为了保障绩效管理工作的顺利推进，各基层单位紧密结合实际，对岗级设置、人员配置和工作流程中存在的问题进行了重新梳理，对每个岗位进行工作分析，重新编制或修改完善了岗位说明书，建立起了较为完善的KPI 指标体系，对员工的考核评价实现从定性管理到定量管理，从而有力促进了人力资源管理的基础工作。

3.6为深化用人与分配制度改革提供了保障

以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”、“分配不公”、“干部选拔凭印象”、“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。目前，四川省电力公司已经通过公司总经理办公会议和职代会联席会议审议，印发了《四川省电力公司关于进一步深化用人制度与分配制度改革的决定》，新一轮的用人和分配制度改革已正式启动，为公司可持续发展提供了重要保证。

4 绩效管理体系建设的体会

在四川省电力公司绩效管理工作开展过程中，涉及到业务流程的优化，涉及到企业的每一团队和每个员工考核，涉及到员工的切身利益，涉及面广，敏感度高，需动用企业大量人力、财力和物力，并涉及和触动企业原有权力体系和利益格局，在推进过程中遇到各种各样的阻力。现在绩效管理己初见成效，并经过不断的系统完善，绩效管理已经在四川省电力公司范围内本部、供电分公司、直属单位、部分子公司和代管单位实行。绩效管理在四川省电力公司被称为“一把手”工程，通过对绩效管理项目的推行，我们的认识和经验是：

4.1、“一把手”重视，统筹协调

公司最高领导层应作为主导力量推进绩效管理工作，把握全局，给予绩效管理项目实施推广坚定的支持，并对项目中产生的各种问题通过例行会议和各种专题讨论的形式进行决策。而且绩效管理不能被单一的看作是人力资源部门的工作。各部门应通盘协调，广泛参与，理解相关变革的意义，顾全大局。

4.2、宣贯培训是开展绩效管理的前提

实施绩效管理将直接涉及到员工的切身利益，既是一个难点也是一个热点，

加强对绩效管理工作的宣传，引导员工转变观念，正确认识绩效管理，掌握绩效管理的理论和技巧，才能减少实施的阻力。各基层单位都结合自身实际情况，通过多渠道、多形式的宣传和培训工作。在我们的工作中，省公司重点抓好各基层单位领导干部的培训工作，主要以聘请外部讲师为主；地级市电业局（公司）主要抓好中层管理者、绩效管理专责、班组长的培训工作，采用外部聘请和内部项目组成员、内部培训师结合的方式进行。各县级供电企业及专业车间负责员工的宣贯培训。同时各基层单位还通过网络、内部报刊、板报、中心组学习、工会组织、绩效管理专责或内训师等方式，加强对本单位各层级人员，特别是员工的绩效知识宣贯，通过这些手段使员工了解实施绩效管理的重要性和紧迫性，了解公司系统的绩效管理推进动态，了解本单位绩效管理方案，为绩效管理运行创造了良好的环境和氛围。

4.3、绩效管理，流程梳理先行

绩效管理是一个系统的复杂工程，绩效管理实施要实现与业务流程重组的结合。在绩效管理实施之前，要对相应的流程进行必要的诊断和改进。

4.4、试点先行，稳步推进

绩效管理涵盖范围广，涉及面多，要建立一套科学的绩效管理体系，想一蹴而就是不现实的。因此四川省电力公司根据绩效管理的工作特性，采用了先进行试点工作，在取得一定的经验后，再逐步推开的方式。在各单位推行的过程中，也选择一个考核周期作为试运行，确保绩效管理在各单位正式运行的稳定。

4.5、完善制度，优化管理

在实施绩效管理项目中，要十分重视对企业规章制度的变革与完善。绩效管理工作应以推动规范化、先进化和一体化的公司管理为导向，先进的管理理念和规范化、透明化的管理制度相辅相成、双管齐下。绩效管理实施过程中，涉及很多业务细节，有的可能产生冲突，甚至触及很多管理的空白区域。抓住了实施绩效管理的契机，进一步发掘管理制度优化的潜力，做到了各业务流转环节交接顺畅、各业务部门职责分工清晰、是四川省电力公司内部管理水平得到提升的一条重要经验。

4.6、省公司搭建绩效管理体系

绩效管理由于涉及面广，基层单位由于受专业知识的限制，省公司绩效管理项目组在试点单位的基础上，为各单位提供绩效管理体系建设的系列模版，减少各单位的工作量和降低工作难度，同时也大大短短方案制订的时间。同时要求各基层单位领导要高度重视，并将绩效管理工作开展情况同单位工资总额、领导年薪结合起来。预计通过3-5年的扎实工作，必将建立起科学、规范的“省公司—电业局—供电局—班组—员工”五级绩效管理体系。

4.7全面推行过程中的督导工作必须得到加强

为顺利推进公司系统绩效管理工作，建立健全绩效管理体系，成立了以分管人力资源的副总经理为组长的绩效管理工作督导组，全面负责公司系统绩效管理的检查、指导和推动工作。各单位每月向省公司汇报绩效管理推进情况，督导组不定期深入各单位进行绩效管理工作检查与指导，使省公司能真实、准确的了解各单位的绩效管理工作推进状况，并及时提交有关总结、分析报告。督导组负责编撰的《绩效管理工作简报》印发到公司常委、绩效管理领导小组成员及各基层单位，对公司系统的绩效管理工作推进情况进行及时通报。

4.8广泛参与，制订有关方案和办法

各单位在参照省公司绩效管理指导方案（草案）模版的基础上，结合实际，反复讨论、测算，几易其稿完成了各单位“绩效管理实施办法”和“绩效薪金实施办法”。在制订办法的过程中，各单位领导高度重视，通过工会、党支部征求员工对绩效考核指标体系的意见和建议，主持召开绩效管理委员会、办公会等研究绩效管理有关问题。尤其是各班组，在讨论本班组“工分制”考核办法时，要求全体班员参与并通过后，才能在班组内实施，以减少推行绩效管理的阻力。

5 结语

绩效管理体系的建设和实施对一个复杂组织来说，是一个系统而又复杂的工程，近期待各单位实施一段时间后，通过持续改进、归纳和总结，形成完善的考核体系和指标体系，开发完成绩效管理信息系统。远期目标是构建科学、系统、完整的“省公司—电业局—供电局—班组—员工”五级绩效管理体系，为省公司建立现代人力资源管理体系提供依据，为实现“一强三优”现代电网公司的战略目标提供支撑致谢：本文成果凝聚了四川省电力公司绩效管理领导小组、项目组、督导组成员和基层单位有关人员大量的心血，在此对他们的智慧和辛勤劳动一并表示感谢。