资本运营华为并购港湾

华为并购港湾

华为并购港湾案例分析

摘要

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随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。

【关键词】：企业并购 整合 案例 启示与思考

Abstract

with the development of China's economic, the events about merger will

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be more and more. There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger. Merger which is full of risk has been realized. Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development the merger should be cause people's considerable attention. This paper select a case about the issue, in order to give merger and combine some useful inspire

【Key words】：Enterprise Merger Combine Inspire and think

目录

摘要 ···········································································································································································1

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英文摘要 ································································································································································2 前言 ···········································································································································································4 一 企业并购概述 ·············································································································································5 1．企业并购的定义······································································································ 5 2．企业并购的类型······································································································ 5 3．企业并购的目的和价值·························································································· 5 3.1企业并购的目的和动机························································································· 5 3.2企业并购的价值····································································································· 6 二 并购案例介绍 ·············································································································································6 1．案例背景·················································································································· 6 2．案例各方的概述······································································································ 7 2.1华为技术有限公司································································································· 7 2.2港湾网络有限公司································································································· 7 三 并购动因分析 ·············································································································································8 1.谋求管理协同效应···································································································· 8 2.谋求经营协同效应···································································································· 8 3.实现战略重组············································································································ 9 4.获得特殊资产············································································································ 9 5.港湾上市失败，寻求出路························································································ 9 6.感情因素···················································································································· 9 四 并购过程与结果 ········································································································································9 五 并购双方的影响 ····································································································································· 10 1.并购对华为的影响·································································································· 10 2.并购对港湾的影响·································································································· 11 六 并购启示与思考 ····································································································································· 11 1.发挥“双品牌”优势······························································································ 11 2.慎重选择风投·········································································································· 11 3.资源的优化整合······································································································ 11 【参考文献】： ················································································································································ 11

前言

随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场

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上进行并购时，很多问题就随之而来了。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。2006年华为技术有限公司并购港湾网络有限公司案中，也是在这个大背景下发生的大型并购案。两家公司历经恩怨风雨又重回归一统，华为成功并购，两家公司未来发展持续关注，留下我们对企业并购的启示和思考。

一 企业并购概述 1．企业并购的定义

并购也即兼并与收购（M&A）。所谓兼并（Merger），通常有广义和狭义之分。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控制权的经济行为，相当于公司法中规定的吸收合并。而广义的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。而所谓收购（Acquisition）则是指对企业的资产和股份的购买行为。收购和广义兼并的内涵非常接近，因此经常把兼并和收购合称为并购 。并购实际上包括了在市场机制的作用下，企业为了获得其他企业的控制权而进行的所有产权交易活动。

2．企业并购的类型

并购主要分为：1.横向并购、纵向并购和混合并购。2.善意并购和恶意并购。3.直接并购和间接并购。4.新设型并购、吸收型并购和控股型并购。5.现金购买资产式并购、现金购买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。6.强制并购和自由并购。7.杠杆收购和非杠杆收购。

3．企业并购的目的和价值

3.1企业并购的目的和动机

我国的企业并购，一方面要进一步规范政府行为，杜绝硬性的行政性行为，更多地使用经济手段，使政府能积极的运用科学与市场机制的有机结合；另一方面企业要端正并购动机，进行双向及多向思考，注重与目标企业间的优势互补与

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资源共享，整合双方的优势资源，追求企业的持续发展。

企业并购一般是财务实力较强的公司企业兼并财务实力较弱的公司企业，主要是用现金或有价证券购买公司资产或发行本公司股票来换取目标公司股东股票以及购买目标公司股票。企业并购的动机是多种多样的，可以划分五种类型：效率性动机、战略性动机、功利性动机、国家政策性动机和机会性动机。

3.2企业并购的价值

企业并购的价值源于并购的价值创造效果，既包括目标企业已有资产以及盈利能力所蕴涵的价值与目标企业净资产价值的差额，也包括并购后由于协同效应所产生的价值。从最终的财务结果来看，并购的价值创造就是企业并购后增加的净现金流量的现值。站在并购企业的立场，并购的价值创造分析可从目标企业的净资产价值出发，通过分析评价目标企业的内在价值、并购协同效应产生的价值来确定并购可实现的价值创造。站在目标企业的立场，并购给目标企业带来的价值增值是并购时并购企业支付的交易价格与其净资产价值的差额。至于实际并购中交易价格的影响可看成并购创造的价值在目标企业与并购企业之间的分配，取决于并购双方在并购交易中的议价能力对比，本文不考虑这个因素。因此，企业并购的价值构成可分为目标企业价值增值和附加价值增值两个部分。

二 并购案例介绍 1．案例背景

2000年底，原华为高管、现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。

2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”创立港湾，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。

2002年港湾彻底另立门户，并带走华为数据产品线大批人马。之后，华为内部成立所谓的“打港办”。双方在人才、市场等领域驳火愈演愈烈。 2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。

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2005年12月23日，传西门子与港湾网络正式签订了收购协议，西门子以1.1亿美元的价格收购港湾面向运营商市场的Power Hammer、ESR Hammer和Big Hammer三类产品，这三个系列的宽带高端产品，包括全部技术、专利以及100余名技术人员全部在出售范围之内。

2005年年底，有消息报道，港湾网络的风险投资商华平投资5年前投资港湾的时候，跟港湾签有相关协议，风险投资5年到期，如今风投的期限已到，而港湾上市的承诺却没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾迫切需要资金。

2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。

2．案例各方的概述

2.1华为技术有限公司

华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。

2.2港湾网络有限公司

港湾由原华为副总裁李一男于2000年创立，其业务与华为类似，有“小华为”之称，双方存在竞争关系。港湾网络有限公司专注在宽带领域，专门从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆 IP 电信网、 NGN 综合接入网、高效多业务 MSTP 智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品技术和解决方案，产品规模服务于电信、网通、移

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动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。

港湾网络总部位于北京市中关村软件园内，在全国 28 个主要城市以及香港地区设有分支机构。本着立足首都、长期发展的战略，投资 2 亿多元建成港湾网络研发中心，一期工程总建筑面积 3 万多平方米。

港湾网络将通过不懈努力和创新的科技成为客户在宽带领域值得信任、有价值的长期合作伙伴，成为一家技术领先的专注于宽带网络通信技术领域的国际化中型企业。

三 并购动因分析

为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。这是两项原始的动因，而在华为并购港湾案中有其特有的具体形态。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。

1. 谋求管理协同效应

华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的管理团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提高到一个新的台阶而获利。

2. 谋求经营协同效应

华为和港湾的很多业务都有相同类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，起到了1+1＞2效果。

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3.实现战略重组

市场竞争坏境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各种资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。

4.获得特殊资产

华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入的“还债”的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理端对、科研人员、科研技术、品牌等无形的资产。

5.港湾上市失败，寻求出路

港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困难。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。

6.感情因素

港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。

四 并购过程与结果

2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。港湾转让的资产和

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业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署MOU(谅解备忘录)。根据MOU，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权，李一男重回华为。此次转让的资产属于港湾核心业务资产，至此，华为与港湾之间至2000年以来的6年恩怨尘埃落定。 纵观此次收购整个过程，牵涉到华为、西门子、港湾三方，资本市场上“三国演义”，颇为热闹。最初，是由于近年来港湾上市受挫，资金紧张，以及投资方急于收回投资，使其萌生融资诉求。2005年12月23日，传出西门子以1.1亿美元的价格收购港湾三个系列的宽带高端产品，此间引发的“知识产权官司”，令西门子望而却步，收购之事不了了之。此后，收购主角由西门子变成华为，直至今天双方资本博弈收官，为两家多年来的恩怨画上句号。此次并购结果以华为成功并购结束，前景看好。

五 并购双方的影响

1.并购对华为的影响

尽管此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务为港湾的核心资产。此次并购对华为的影响深远且重大。华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为这个狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。同时，华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。当然并购后，也存在一些挑战如何解决双方业务的重叠问题，如何整合企业文化，如何解决并购后的员工问题 最新挑战就是采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。

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2.并购对港湾的影响

港湾作为被并购对象，出售了大部分的核心资产和业务，产品线缩短了，业务减少，但是同时也获得了资金解决了企业面临的债务问题。港湾必须改变企业的发展战略及目标，对企业的主营业务重新定位。

六 并购启示与思考

1.发挥“双品牌”优势

华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购后，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。

2.慎重选择风投

李一男之前会离开华为，就是任正非没有很好的处理好风投的风险，造成了人才的流失，之后变成了竞争对手。港湾在上市失败后，同样面临风投的压力，导致了企业陷入了债务危机，不得不需找出路。风投对企业来说，至关重要，一定要慎重选择。

3.资源的优化整合

企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，并购过程中，核心的就是并购后各种资源优化重新整合。只有经过合理科学整合后，才不会失去原有的优势，才能够调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。

【参考文献】：

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[6]邓明然、叶建木，资本运营管理，高等教育出版社。2006.3

[7] 网站 http://www.huawei.com.cn/

[8] 网站http://www.edu.cn/article/20041209/3123888.shtml