关键人才机制

关键人才机制：

1、 当员工的收入得到保障，员工能做到胜任；

2、 当员工的提成与奖金分配合理，员工能发挥60%

的潜能，产生业绩；

3、 当员工的利润分红分配合理，员工能产生接近于

100%的潜能，公司业绩提升；

4、 当员工的职涯规划、培训系统完善时，员工能产

生超过100%的潜能；

5、 当员工的生命保障与幸福力提升时，公司的业绩

不低于3倍的增长，并迅速成长为行业的领军企业。

【员工的收入】：

1、 岗位价值收入

2、 创造价值收入

【工资结构成份】：

1、 保底工资：指为了生活保障而设立的工资，亦称

固定工资，与出勤挂钩；

2、 绩效工资：指工作技能表现的结果分数，与考核

挂钩。其一般比例为：

业绩型岗位，占40%-60%；

管理型岗位，占30%-50%；

技术型岗位，占15%-20%。

3、 岗位利润分红：指关键人才所分配到的组织的利

润分红，其要素为：

A） 组织，指一个项目、事业部、分子公司甚至

个人，均可开展独立核算；

B） 分配，一定是按核算账利润（一般比实际利

润略低）；

C） 阶梯式分配

如CFO，分红比例1%，今年公司利润预计达10亿，则可获1000万，则此办法严重违反岗位价值。所以，有很多岗位不一定采取比例，而采用定额奖金制，如：

完成利润目标100%，CFO分120万；

完成利润目标80%，CFO分100万；

完成利润目标 120%，CFO分150万；

完成利润目标60%时，CFO分80万；

完成利润目标40%时，CFO分20万；

低于利润目标40%时，无分红。

退出圈子、接受新考验、建立新圈子

【高管人才薪酬分配】：

A）目标的制定办法——三级目标制定，分别为： 保底目标：指公司考核的最低目标，一般为量本利

平衡目标，且大部分单位能够实现；

平衡目标：指绩效考核的目标，一般是根据公司的资源、过去的业绩、行业的增长、人力资源的匹配，进行正推法做出的目标，亦为目标责任书所签订目标；

冲刺目标：指行业内的最好成绩、公司内的冠军成绩、期望值达成的PK目标。

B）利润分配的周期：

一般项目部，按项目的进度周期发放；

一般核算较短的项目部，按月度+年度发放； 一般事业部，按季度+年度发放；

一般子公司，按季度+年度发放；

一般公司集团高层，按季度+年度发放； 工资与销售提成，一般为月度发放；

利润分红，一般按季度发放。

4、 业绩提成：指实现岗位目标后的销售业绩百分比

提成

如：销售团队实现目标后，销售经理提成1.5%； 生产经理目标（销售目标）实现后，提生产量1.5/吨； 销售公司会计，销售子公司销售额提成0.02%；

5、 岗位补助：指因工作诞生的必要开支，所规定的

补助

如总经理，销售额1.5%作为全公司的公关费用； 怀孕补助，从怀孕到孩子18岁，每月补助400元，为孩子教育基金

6、 计件工资：

A）计时——因流程化作业，如工人40个工时2500元、生产主管40个工时 3500元；

B）计件——完成某个环节，经考核后的单位量提成。当出现次工率或次品率时，本环节主动申报提成比例与下一个环节监督申报提成比例不一样。 如：手机店店员——固定工资1000+绩效工资 800+手机销售个量*2元+销售额1%；

生产部经理——固定工资2500+绩效工资1500+生产产品吨数*3+产品销售额*0.5%（库存率要求在20%以内方有）

【库存率考核指标】：

相关人员：销售经理、事业部总经理、店长等岗位，要求库存率考核指标；

出台清货政策：库存产品率规定的库存货物，根据公司政策在规定时间内可以打包销售；如买A产品原价送B+C（库存产品）；

机制调整挂钩：季度分红中，库存率低于20%分红比例为5%；低于40%分红比例为2%；超过50%，只

有销提与工资，无利润分红。

7、 项目提成、专利提成、环节提成

A） 项目提成——一个项目完成后获得的奖励

B） 专利提成——一个专利完成后获得的奖励

C） 环节提成——一个环节完成后，获得的提成

8、 超产奖：指超过生产、营销、利润目标后，获得

的提成

9、 事业部与分子公司分红：

【高层人员调动的分配办法】：

A） 大公司调小公司，一般保留原分红6个月；

B） 小公司调大公司，一般无保留；

C） 公司间平调，一般保留3个月；

D） 老项目调新项目，一般保留6个月；

E） 研发型项目调离，一般保留6个月至1年。

10、股份分红：

A） 现金购买股权，按资产价格进行交易；

B） 业绩股权激励，0-2年分红，2-5年虚拟股，

5年后转注册股。

C） 对赌股权制，在团队完成约定的对赌目标后，

公司交付对赌的股权比例。

11、股东分红：投资者因投资获利，产生的分红

（五间房法则）

双薪制——股东同时担任经理人岗位时，先拿经理人岗位的薪酬，经核算后，再拿股东分红。

12、年工工资：指因员工在公司就业时间较长，而获

得的就业奖励。

如：第3年开始，每月150元；第4年再增加100元；第5年再增加50元，累计增加300元。 以上12项工资，根据不同的岗位特性、时机，进行选择性分配。

企业薪酬的核心要素，就是形成晋升、薪酬、考核三位一体的机制。

1、 晋升的重要指标为：业绩、学习及通关、培养干

部、岗位特性指标；

2、 考核的重要指标为：高层人员以战略指标为主，

中层人员以BSC（平衡管理）指标为主，基层人员以目标指标为主；

3、 打通员工胜任力的核心，在于晋升、薪酬、考核

三位一体，同时实施

【薪酬测算】：指不管薪酬的计算方式如何，员工所关注的为，在晋升过程中薪酬总额发生的量与质的变化，需要在任用时进行测算。

如：销售人员薪酬测算

实习业务员，年薪3万；（工+前提）

业务员，年薪6万；（工+绩+前提+中后提）

高级业务员，年薪12万；（工+绩+提成）（比例高） 销售经理，年薪15万；（工+绩+个提+团提）

营销总监，年薪20万；（工+绩+个提+团提+收单奖） 销售子公司总经理，年薪35万；（工+绩+个提+公司提+公司利提）

集团总裁，年薪80万。（工+绩+集团利润分红） 如：技术人员薪酬测算

实习技术工，年薪4万；（工）

技术人员，年薪7万；（工+绩+环节提）

助理工程师，年薪7-12万；（工+绩+环节提+项目提）

工程师，年薪12-20万；（工+绩+项目提+超产奖） 咨询师，年薪20-50万；（工+绩+项目分红+事业部分红）

高级咨询师，年薪50-120万；（工+绩+项目分红+事业部分红）

技术总监，年薪50-120万；（工+绩+项目分红+事业部分红）（比例高）

CTO，年薪80-200万（工+绩+事业部分红+集团分红）

不对的做法：

生产员工年薪6万

车间主任年薪6-7万

生产厂长年薪5.5万

业务经理年薪30万

生产经理年薪11万

生产总监年薪15万

高级技工年薪9-11万

配料员年薪15万

【薪酬的分配】：

一、营销型子公司分配：

1、 固定+绩效+销提+利提

2、 固定+计件+销提+超产奖

3、 固定+销提+销售费用+期权分红

二、核心关键人才薪酬：

董事长：固定工资10000+绩效工资5000+分红5%+股权配股（满5年配10股）+战略培训 CEO：固定工资5000+绩效工资5000+季度分红3%*60%+年度分红（3%*40%*绩效考核系数）+5年配股+战略执行培训+晋升为董事

CTO：固定工资5000+绩效工资5000+事业部利

润分红7%+项目提成（亲自15%-35%）+集团分红0.5%+股权配股（5年配股）+战略及系统培训+晋升为CEO

采购：固定工资3000+绩效工资3000+事业部利润提成1%（完成目标）+超产奖（超出利润目标0.5%）+信息调查奖（采购价格奖）+生产技术培训+晋升为生产总监

事业部总经理：固定工资3000+绩效工资3000+事业部利润提成7%+亲自项目提成15%+超产奖0.5%+晋升为CEO+生产、技术培训

行政与财务负责人：是否拿到公司分红，取决于公司整体利润目标是否实现平衡目标超过80%

专家：固定工资5000+OPP销提5%+项目提成35%+5年配股+OPP培训+晋升为CTO

店长：固定工资1800+绩效工资1200+销提3%+利提10%+晋升为区域经理+店长系统培训

【配股的操作方法】：

1、 入股时即将配股方案通过，以后按此方案执行；

2、 无提前配股方案时，必须全体股东表决通过同意；

3、 关于股东决议，通过率为66%即视为全体股东决

议通过的决议方案，如下所示：

股东决议书

经表决，全体股东同意：今后在股东大会上所通过的股东决议书，按股本数表决，总股本数同意通过超过66.7%，即视为通过股东决议书。

【配股办法】：

1、 按照实价（资产价），进行股东的股权买卖或增资；

2、 按照绩效考核与工作年限、岗位要求，赠送股份；

3、 按照对赌条件，实现对赌后公司将部分股份交给

对赌获胜的团队；

对赌——指公司向团队要四项指标，分别为：A）销售额；B）利润；C）业绩增长率；D）管理满意度。满足四项指标后，公司给团队一定比例的股权奖励。

如，董事长对总经理经营团队要求：

A） 业绩由1亿增长到4.5亿（5年时间）；

B） 利润增长到8000万/年；

C） 年度利润业绩增长率平均超过40%；

D） 团队管理满意度超过85%。

达到以上条件后，董事长负责将注册资本1000万增长到3000万，其中将1000万股本直接零价格转让给总经理团队。

4、 对关键岗位实行配股预案制，在完成绩效考核及

11个指标时，针对个人实际情况进行配股。

【绩效考核系数】：

【总结】：

1、 企业在改革时，战略定位与公司前景方向，是所有人留

在公司最核心的因素；

2、 企业的产品、销售方案一定要简单，有流程化，是员工

创收的核心；

3、 企业年度目标，是绩效考核与奖金的基础；

4、 企业与核心高管、关键人才，进行核算账利润共享，可

以解放老板、提高人才的团队效益，对公司总体业绩提升；

5、 对员工幸福力五大要素为：舒适的工作环境、公平的薪

酬体系、合理的利益分红体系、晋升通道打通与培训体系健全、成就感与生命安全保障。